《标杆管理》ppt课件

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1、标杆管理内涵增长人力资源部2012年8月目录11、什么是标杆管理2、为什么要推行标杆管理3、实施标杆管理的基本步骤4、结束语2标杆管理的起源知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。——《孙子兵法》见贤思齐焉，见不贤而内自省也。——《论语·里仁》比学赶帮超3标杆管理的起源施乐的“对标”研究背景1979年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司的市场份额从82％直线下降到35%。随后，摩托罗拉、IBM、GE等公司纷纷效仿，标杆管理逐渐发展成为一种系统的管理工具。对标先是对标施乐公司在日本的企业然后对标佳能等竞争对手成效：施乐的制造成

2、本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加20%，产品开箱合格率从92%上升到了99.5%；施乐重新赢得了原先的市场占有率，成为反超日本企业的第一家美国公司。4标杆管理是企业高管最重要的管理工具数据来源:2011贝恩公司研究企业高管最常用的10种工具工具名称全球排名标杆管理1战略规划2使命与愿景描述3客户关系管理4外包5平衡记分卡6变革管理7核心竞争力8战略联盟9客户细分102011年贝恩咨询公司研究发现，标杆管理是企业高管最为青睐的管理工具。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起，并称为20世纪90年代全球三大管理方法来源:2011贝恩咨询研究报告5

3、什么是标杆管理？企业将自己的产品、服务和经营管理方式，不断与行业内或者行业外优秀企业的最佳实践进行比较，找出差距，制定措施，并实现持续改进的一种系统方法。6标杆管理的特点标杆Benchmark标杆管理Benchmarking是标杆企业是标杆企业的最佳实践是差距是系统的学习和改进是数据是数据背后的做法7标杆管理的类型：按对标对象划分适用范围内部标杆管理辨识企业内部最佳管理实践，然后推广到组织的其它部门。外部标杆管理竞争性标杆管理与有着相同市场的企业或直接竞争对手在产品、服务和工作流程等方面进行比较。跨行业标杆管理与跨行业、无直接竞争关系的企业进行比较。对标的内容主

4、要是职能、流程等方面8标杆管理的类型：按对标内容划分战略标杆管理内容：在提供支持功能的职能管理领域与标杆企业进行对标，包括人力资源管理、财务管理、信息管理、知识管理、外部关系管理等。适用范围：各级职能部门职能标杆管理内容：对业务中的某个特定环节或一系列环节进行对比，谋求整体最优，而不是局部最优；包括上至战略规划流程、下到车间操作程序等所有可遵循的条理化流程。适用范围：适用于各个部门流程标杆管理内容：在产品、生产（和服务）、销售、产品的交付、管理客户等方面与标杆企业进行对标，多表现为直观的数据对比。适用范围：各级经营单位业务标杆管理内容：分析经营环境、市场、技术等

5、领域的变化，在业务模式、竞争策略、研发模式等战略层面与标杆企业进行对标。适用范围：独立的业务单元9美孚加油站业务的跨行业标杆管理1992年美孚公司对服务站的4000位顾客进行调研，结果出人意料：仅有20%的顾客认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的员工快捷的服务对他们的消费忠诚予以认可。组建了3个标杆管理项目团队：速度（经营）微笑（客户服务）安抚（顾客忠诚度）速度小组：以F1赛车团队为标杆。微笑小组：以里兹卡尔顿酒店为标杆。安抚小组：以家得宝超市为标杆。发现问题确定改进方向学习标杆改进推出新的加油站概念------“友好服务“：快速：设立特设通道，希

6、望得到快速服务的顾客只需几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。微笑与问候：顾客一到加油站，迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候。满足客户需求：所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，及时将客户的需求传递到便利店的出纳那里。效果年收入增长10%。10万科的战略对标第二阶段（1994~2003）学习新鸿基客户关系管理:“万客会”第一阶段（1984~1994）学习日本索尼营销模式:售后服务、物业管理第三阶段（2004~至今）全面对标帕尔迪股东利益、精细化管理、客户管理、并购万科的前身是索尼公司的产品代理商索尼在营销及售后服务等环节上非常出色受索尼的影响，万科充分

7、意识到售后服务的重要性，率先成立了专业的物业公司万科确定地产开发为主业，并集中资源发展深圳业务香港地产老大新鸿基开始关注内地（深圳）市场。当时新鸿基的规模是万科的60倍仿照新鸿基“新地会”,成立“万客会”。开展“客户年”和“客户微笑年”活动万科的住户成为万科地产最有力的推销员上海城市花园的问卷调查显示，超过50%的客户得知城市花园的渠道是万科城市花园的居民为什么对标对标什么对标成果万科进入规模化、产品化阶段帕尔迪的过去是万科的未来客户细分城市地图产品目录业务的持续增长建立了在地产行业的领导地位推行标杆管理的作用明白自己在竞争中处于何种位置帮助企业设定既具挑战性又

8、切实可行的目标找到最佳表