制定决策：管理者工作

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1、第六章制定决策：管理者工作的本质制定决策制定决策在两个或者更多的方案中做出选择所有的组织成员都在制定决策决策制定过程八个基本步骤步骤1-识别决策问题问题-开始于现状与希望状态之间的差异必须有采取措施的压力管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源步骤2-确认决策标准决策标准-什么与制定决策有关步骤3-为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重步骤4-开发备择方案列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估步骤5-分析备择方案对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较步骤6-选择备择方案从所有备择方案中选择最佳

2、方案步骤7-实施备择方案实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行如果没有适当地被实施，决策可能失败步骤8-评估决策结果确定问题是不是得到了解决管理职能中的决策作为决策者的管理者理性的决策制定决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的管理者设想做出理性的决策理性假设-决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益管理决策的制定不完全符合这些条件理性假设理性决策制定问题是清楚的和不模糊的要达到的是单

3、一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的满意的-所接受的决策方案只是“足够好”承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的拒绝承认最初的决策存在某些缺陷直觉的作用直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充直觉是什么根据经验制定决策根据感觉或情绪制定决策根据道

4、德价值观或文化制定决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据技能、知识和训练制定决策直觉影响发动的决策基于经验的决策基于价值观或道德的决策潜意识的心理过程基于认知的决策问题和决策的类型结构良好的问题-一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策-用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策-用于处理结构不良的问题引起已形成

5、习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的问题类型、决策类型和组织层次组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型程序化决策非程序化决策决策制定条件确定性-每一种方案的结果是已知的理想胜于现实风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果期望值-每种可能情况下的有条件的回报将期望的收入乘以每一种结果的概率不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计决策者的心理定位最大选择–乐观的最大最大选择最小选择–悲观的最大最小选择最小最大-最小化其最大遗憾决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维

6、度思维方式-理性的与直觉的不同模糊承受力-一致型和某种顺序的需要与同时处理许多不同想法的不同区分出四种不同的决策风格命令型-快速、有效率的、有逻辑的分析型-谨慎，具有适应和处理新情况的能力概念型-能够寻求解决问题的创造性方案行为型-寻找决策的接受分析型命令型行为型理性知觉思维方式概念型高低模糊承受力决策制定的偏见和错误决策制定的错误和偏见自负即时满足锚定效应选择性认知证实框架效应有效性典型性随机性沉没成本自利性后见对管理决策的总结决策制定过程问题和决策类型结构良好-程序化结构不良-非程序化决策制定条件确定性风险性不确定性决策者风格命令型分析型概念型行

7、为型决策制定方式理性的有限理性知觉决策选择最佳方案-最大化-满意实施评估当今世界决策的制定理解文化差异掌握退出的时机适时承认错误使用有效的决策制定过程