怎样做好培训需求分析

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1、怎样做好培训需求分析？培训需求分析比作是医生诊断，医生会针对你的症状问一些具体问题来确定病因，通过治疗来减轻你的病痛并最终治愈疾病。如果是由日常的生活方式造成的，或是你的工作不利于你的健康，医生可能建议你采取一些措施——吃药、理疗、动手术，或改变饮食习惯。培训管理者同样如此：找出症状（生产力低下、缺乏工作技能、或顾客满意率低）——分析通过培训可以解决哪些问题。一般来说，培训需求的产生可以概括为一句话：有易则生需。有易则生需在企业中，有变化地方总会有培训需求，通常培训需求聚积在“易”处。易工：因工作变化而产生的

2、培训需求。企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。易人：因人员变化而产生的培训需求。无论员工原来从事何种工作，当进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是首要选择。易效：因绩效变化而产生的培训需求。实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应该有的状况之间，会存在一定的差距，由此，也产生了相关的培训需求。分析能解需对员工的知识和技能的进行调查分析，可以明确培训的内容；

3、对员工培训态度进行分析，可以清晰的了解员工对培训的认识，以便采取相应的培训动员措施；对岗位和人数进行分析，可以知道哪些岗位需要进行培训，以及培训的先进性和迫切性。解需才能定目标。做好培训需求分析，明白了培训活动的热点问题，就有了培训的目标。只有具备了培训目标，才能制定出有效的培训方案，并为培训效果的评估提供可供参照的标准，从而取得良好的培训效果。解需才能做决策。培训需求分析是领导者进行培训决策的第一手资料。如何说服领导启动，并且支持培训项目的开展是问题的关键，一份好的培训需求报告，有利于领导快速做出决策。那么

4、，“析”从哪儿入，“需”从哪儿出呢？要着重从培训需求的不同层面来进行分析。组织分析需在“用”。培训需求的组织层面分析，主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否解决这类问题的最有用、能用、实用的方法。岗位分析需在“缺”。岗位工作层面分析的目的在于，了解与绩效问题有关的岗位工作的详细内容、标准以及完成岗位工作所应具备的知识和技能，通过对现有职务要求与担任此岗位工作的员工的工作能力、工作绩效等方面进行比较，查找缺失、缺损，可以通过培训来补“缺”。

5、个人分析需在“痛”。员工个人层面分析，重点在于评价工作人员实际的工作绩效及工作能力。通过分析工作人员个体现有状况和应有状况之间的差距，找到差距所带给员工带来的工作障碍和痛点。需求调查的仔细、详细、精细找到真正的需求是提高培训效果的关键，挑选适当的需求分析方法是增强课程质量的保证。通常情况下，作为培训管理者经常使用的调查方法有：现场观察法、接触访谈法、问卷调查法。“一把钥匙开一把锁”，什么样调查效果配什么方法。对于时间较紧而质量要求高的调查，就可以采用进入现场，仔细观察的方法；内容多并要求深入详细的调查，就应该

6、采用接触访谈法；需要精细的定量分析的调查，用问卷调查法。现场观察有仔细现场观察法是培训调查者进入员工工作现场，用自己的感官及辅助工具，观察记录被调查对象表现，从而获得第一手资料的调查方法。按照观察者是否参与被观察者的活动，现场观察法可以分为参与观察与非参与观察两种。“主观”难戒。参与观察是指观察者直接介入被观察者的活动，与被观察者发生联系，以内部成员的角色参与他们的活动，在共同活动中观察收集有关资料。一般来说，参与观察比较全面、仔细，能获得较直观的感性材料，但观察结果易受被培训调查者情绪影响，带有一定的主观色

7、彩。参与观察法一般适用于无法从外部观察的场景。浮在“表面”。非参与观察法是指培训调查者不参与被观察对象的活动，而是以局外的角色对调查对象进行观察，不干预员工工作过程，只是记录工作事件发展的自然情况。非参与观察比较客观、公正，但只能看到一些表面的东西，观察难深入。非参与观察一般适用于无法或无需介入被观察者的情况。“假设”原理。现场观察法作为调查者有目的、有计划的认识活动，与人们日常生活中随意的、无计划的观察活动不同。培训需求调查的现场观察，是在假设的需求指导下进行的，需要制定观察计划，对观察的内容、手段、步骤、

8、范围作出具体的规定，还要对参与现场观察的人员进行培训，以收集所需的调查资料。接触访谈得详细接触访谈法是培训需求调查者，依据需求调查提纲与调查对象直接交谈，收集需求信息、资料的方法，这是一种口头交流式的调查方法。这种方法适用面广、操作灵活，信息直接，易得到支持和配合；缺点是信息的主观性强，并且处理的难度较大，还需要高水平的培训访谈人员。根据访谈对象的数量，可以分为群体接触访谈和个别接触访谈。一对多的“