矿业集团组织结构设计报告

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1、淮北矿业集团总部组织结构设计报告2009年11月北大纵横管理咨询公司北大纵横机密导论淮北矿业集团组织结构设计组织设计原则和思路集团公司组织结构的设置前提和原则组织结构模式借鉴组织结构方案设计设计淮北矿业集团总部组织结构需要系统地考虑企业发展战略、组织结构现状，并借鉴优秀企业的成功经验组织结构现状成功企业经验集团发展战略淮北矿业集团总部组织结构设计的影响因素集团总部需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？集团发展战略对组织结构提出了什么样的要求？行业内竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用于淮北矿业集团？新的组

2、织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？淮北矿业集团战略对其未来的集团总部组织结构提出了新的要求满足煤基产业链相关多元化业务拓展的需要高效而精简的总部职能部门对下属各业务单元进行更加科学具有针对性的管理控制加强核心主业煤炭生产的运营效率强化集团总部战略研究、规划能力，强化投资融资管理能力集团总部组织结构充分利用现有核心骨干人员，保持队伍精干集团总部目前的组织结构、日常管理方式与集团和市场发展的阶段之间存在严重的错位市场与集团内部发展的不同阶段示意集团组织成熟度集团市场成熟度起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个

3、人能力为主导；组织以分散的职能为主权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场错位在传统计划经济体制下与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法，已逐渐不能适应集团业务规模快速扩张分权管理的要求计划体制下，业务单一规模小，管理内容少，外部环境变化较少业务快速扩张，规模变大，管理复杂性增加，外部环境快速多变权威型管理风格和控制型管理方法符合外部市场环境变化缓慢单一产品或服务的业务结构和较小的规模在领导人决策能

4、力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力总部决策对日常生产经营指导性很强在下属业务单位尚不具备独立决策操作能力时，适当时间内的权威型管理和集中决策可以缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于集团内部由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业的运作决策集中于总部，下属无法及时处理经营问题随着集团的发展，需要让各部门/下属单位管理人员具有一定的决策权力，否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上核心管理层核心管理层发展中企业模型例如

5、销售额：人民币1-5亿专业成熟企业模型销售额：人民币10-50亿1千万1百万1亿1千万1百万业务复杂化与企业发展需要有效的授权决策中涉及的资金量（人民币）决策中涉及的资金量（人民币）10万10万1万在企业向专业成熟转变的过程中，企业最高管理层的责任也将随之发生变化专业成熟型企业最高管理层的职责发展中企业最高管理层的职能大量时间投入每日运营层面的决策高度集权管理重心在销售、生产而较少精力投入人力资源、信息技术和财务有限的授权额外的审核确定公司发展方向培养人才建立管理体系分配资源提高业务表现不再通过对具体运营的直接参与而实现管理，而通过一系列有效的控制手段和杠杠来促使

6、下属高效地完成所设定的目标来实现有效的管理；是“教练”而非“运动员”；“成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构：使得员工能不断的增强能力，理解业务复杂性，了解公司发展目标,提升共享的业务经验。”集团发展战略要求未来集团总部职能定位必须转向战略规划、投资规划、内部资源配置与效果监控等更为全局和关键的事务组织创始期组织发展期组织成熟期职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散支持服务职能管理事业部型财务管理成本控制业务指导战略决定组织结构，组织结构应该是积极主动的应对市场变化,服从战略的要求进行调整淮北矿

7、业集团母子公司职能定位示意图总部下属子公司战略中心投资中心业绩监控中心利润中心责任中心投资中心成本中心集团总部职能定位的转变，意味着两个方面的变化，首先是集团总部对于下属业务单位管理思路和控制手段的变化集团总部对下属各业务单元的管理，应从过去的操作全过程的参与式管理，转变为结果式管理集团总部人事控制财务控制权限控制信息控制控制手段设定目标考核结果管理思路责任中心投资中心成本中心利润中心收入中心明确各下属单位的责任主体地位，使其对集团下达的经营目标、各自经营结果完全负责各下属业务单位责任主体的明确，使集团从参与全面操作过渡为结果管理，从而保证集团总部可根据不同业务单

8、位的运作需