扁平化组织结构讲解

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1、扁平化组织设计与管理引论确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。-------GE总裁杰克·韦尔奇组织不良最常见的，最严重的病症，便是管理层次较多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。--------彼得·德鲁克目录组织设计概述传统组织结构扁平化组织结构扁平化组织形式组织设计概述组织结构设计重要性：达到组织的预期目标为利益相关者创造更好的价值适应时代变迁产生的新挑战全球竞争的加剧多样的价值观伦理与社会责任组织设计概述组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和

2、纵向的分工。其必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的，而管理幅度由决定了组织中的管理层次。组织设计概述管理幅度：组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的。管理层次：最高主管的受托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。组织设计概述组织规模、管理幅度和管理层次的关系：组织规模已定条件下

3、，主管直接控制的下属越多，管理幅度越大，管理层次越少，反之则管理幅度越小，管理层次增加。传统组织结构概念：锥形组织结构或金字塔形组织结构，是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。传统组织结构传统组织结构优势有利于在职能部门内部实现规模经济适用于拥有单一或少量产品的组织有利于主管仔细研究从下属那里得到的信息，并作出详细指导劣势对市场环境变化反应慢决策层的负担过重，沟通成本增加增加管理的层次，影响信息传递缺乏创新性限制组织战略的发展扁平化组织结构产生背景：理论背景：扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥

4、自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。扁平化组织结构现实背景：分权管理成为一种普遍趋势，而各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，能够有效运作；企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效扁平化组织结构组织扁平化概念：通过破除组织原来自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗余来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷，富有柔性，创造性的目的。扁平化组织结

5、构扁平化组织结构组织特点：以核心流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。纵向管理层次简化，削减中层管理者，使企业指挥链条最短。企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动，基层员工与顾客直接接触，并能够尽量满足顾客需求。利用现代网络通讯手段（E-mail、OA办公系统等）进行沟通，大大增加管理幅度与效率。对员工实行目标管理。以团队作为基本工作单位，员工自主作出工作决策，并为之负责。扁平化组织结构几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。------彼得·德鲁克扁平化组织结构优势高层尽快发现信息所反映的问

6、题，及时采取纠偏措施信息传递失真的可能性小有利于下属主动性和首创精神的发挥劣势主管无法对下属进行充分的指导和监督较多的下属可能影响信息的及时利用扁平化组织形式扁平化组织形式：矩阵制团队型网络型内部网络垂直网络市场间网络扁平化组织形式矩阵制组织结构：为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又称为“非长期固定性组织”。扁平化组织形式具有双道命令系统，纵向的职能系统和横向的项目系统表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，由有关部门派人参加。组织形式固定，但人员是变动的，任务完成离开。项目小组和负

7、责人也是临时组织和委任的。这种组织结构非常适用于横向协作和公关项目。适用于以开发与试验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用型研究单位等。扁平化组织形式优势通过协作适应环境的复杂性及不确定性加强横向联系，实现人力资源的弹性共享为职能和生产技能改进提供机会应用于拥有多重产品的中等组织劣势导致员工双重领导，不易分清责任要求员工有良好人际关系要维持部门与产品经理兼的权利平衡成员位置不固定，有临时观念，导致责任心不够强扁平化组织形