浅谈组织结构扁平化_(可排版)

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1、浅谈组织结构扁平化顾问丁•记一何志军最近，公司从省份公司调来一位常务副总，主管综合部和人力资源部工作，在新上任不久，不到两周的时间，，，后是快刀扁平化，经过办公会议讨论，果断决策，取消各中心主任岗位，统一由部门经理负责，这种釆取扁平化管理的方式,其中遭到许多人的反对，但由于意志坚决，最终还需强推卜•去。究竟结杲会怎样,我们这里先不做定论。需要实践的验证才能知道，但我们借此可以來讨论一下企业组织的扁平化管理所谓组织结构扁平化，是指组织通过减少管理层次，压缩职能机构及裁减人员，使组织的决策层和操作层Z间的中间管理层变少、决策权下放，从而捉高企业效率。在层级汇报关

2、系时，基层员工是向中心主任汇报的，中心主任再向部门经理汇报，相比图2的基层员工直接向部门经理汇报是少了一级。这样做的目的是增加灵活度，以便对竞争激烈的市场做出快速的反应图（一）所代表的组织是一个高耸型，是一个比较传统的组织结构，它的管理层次比较多；而图（二）代表的去了中心主任层级后的组织结构，则是一个比较新型的扁平化的组织。但仔细分析，我们会发现，假如以部门经理级为决策点,基层员工为信息源，我们看以看出，扁平的组织结构确实决策点变近了，也变得灵活了；但是，这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。如果在变革之前，组织的决策权已经下放，除了重要的事情Z外，其他的日

3、常运营决策的“决策点”都在第二层（即中心主任层），所以，虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。变革后，虽然，组织虽然是一个扁平化的组织结构。但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度就远远不如图（一）组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化Z同没有任何的必然关系，而组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息脚的远近每一个管理阶层，除了决策功能之外，述担负着其他的功能比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现?能否像原来一样实现?这两个问题都是所冇企业在实行扁平化Z

4、前都必须考虑清楚的扁平化是适合企业成长的土壤，面对相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择，冇的企业钟情于扁平化管理。而冇的企业则会进一步强化金字塔式的结构。其实，扁平化与金字塔式的结构并没有纯粹的好坏之分，只有适合与不适合，符合企业实际悄况的，传统的方法也是好方法；而不适合企业实际情况的，越是超前，可能越失败比如，相对于牛顿的经典力学，爱因斯坦的相对论无疑是先进的，但是对于我们大多数人來说，牛顿的经典力学显然更为实用与适用。同样的道理，企业实行扁平化也是这样因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具冇

5、不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。其典型特征：一是围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；二是纵向管理层次简化；三是企业资源和权力侧重于基层；四是顾客需求驱动。那么，究竟什么情况下可以实行扁平化管理呢管理流程能较好地实现扁平化设计。管理大师徳鲁克在早期就曾运用了一个交响乐团的例了來说明组织的“扁平化”特征，他指出：几方名咅乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何吋干何事。金业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张

6、管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图都知道自己该干什么现代管理学把管理的结构模式简单地分为两大类：金字塔型和扁平型。对于这两类管理模式的孰优孰劣，存在多种评判，但是近年来，扁平化似乎始终以新理论新思维姿态而在管理理论界得到尊崇，这也是一种趋势。评论文章多是倾向于分析金字塔模式的缺点和扁平化模式的优点，而少见分析扁平化的缺点的文章。可稍作思忖，就会发出这样一个疑问：如杲“扁平化管理”真的对所有企业都冇效，对所有组织都适用，又为什么没冇更早地得到普及呢？难道所冇的企业管理者、专家、学者、有识之止都对“扁平化管理”能给金业和组织带来的好处视而不见吗当然不是，恰

7、恰相反，许多企业管理者、专家、学者、冇识Z士早就看到了“扁平化”管理模式给企业带来的好处，但同时也更意识到了在不具备条件的情况下贸然推行“扁平化”的危害我们从组织结构设计原理来对扁平化组织结构进行分析一般的最适当管理幅度为是3〜9>15人，高阶层管理幅度约3〜7>6人,中阶层管理幅度约5〜9人，低阶层管理幅度约7〜15人。而管理幅度与卜•列要素有关：人员素质,沟通渠道，职务内容，追踪控制，组织文化，所辖地域等，也就是说，组织结构的设计受以上多个因素的制

8、约人员素质。许多管理学者认为，从金字塔到扁平是一个权