预算合约主要工作流程

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1、预算合约主要工作流程及其他部门配合一、投标及总包合同签订1、流程：领取招标文件→编写技术标和商务标→准备资料→打印→装订→封标→开标→中标公示→合同起草→合同条款协商→签订合同→合同备案2、投标期间需要有专业的技术人员、办公室和车辆配合，具体需用配合的情况以实际为准二、材料指标量1、依据图纸和现场计算分部分项工程量→单方数据收集→材料指标报项目部和材料三、合格承发包商评定1、流程：分包单位准备资料→公司审核→三公司审核→总公司领导审核并批准2、合格承包方评定从资料完整递交至公司到评定结束大概需要1至2周时间，为了不影响施工

2、，需要提前走此程序。四、专业分包合同1、流程：招标申请表→编写招标文件→分包单位编制投标书→开标→评标及整理资料→发放中标通知书→签订分包合同→合同备案2、专业分包中标和陪标单位均需是总公司合格承发包商，专业分包合同单份总价原则上不允许超过200万元，从招标申请到合同备案完毕约需要2-3周时间，为了不影响现场施工，专业分包需要提前订合同。五、劳务分包合同1、流程：招标申请表→编写招标文件→分包单位编制投标书→开标→评标及整理资料→发放中标通知书→公示→签订分包合同→合同备案2、劳务分包中标和陪标单位均需是总公司合格承发包商

3、中的公司和施工队长，分包合同单份总价原则上不允许超过1000万元，从招标申请到合同备案完毕约需要3至4周时间，为了不影响现场施工，劳务分包需要提前订合同。六、进度产值及付款1、公司内部产值流程：项目部提供单体工程形象进度→计算产值→报三三公司办公室、经营处、财务；2、报甲方产值流程：项目部提供单体工程形象进度→计算产值→报监理工程师→报甲方；3、各项目部需安排固定人员每月20日下班前把各个单体工程的实际形象进度报至公司，经营报产值及付款资料给各项目监理工程师对方不签字、不接收、有意为难等情况发生时，项目经理应出面协调处理。

4、七、分包结算1、流程：项目部出各分部分项工程量→合同外施工项目谈判→出结算价八、对甲方结算1、流程：收集整理资料→依据竣工图核算清单工程量→编制结算书→同资料一起移交建设单位→审计结算→审计公司出审定单→施工单位盖章签字→结算完毕；2、各项目洽商变更及时将复印件或原件转至公司一份；九、盖章1、流程：准备盖章资料→三公司科室负责人审核→三公司对口副总审批→总公司领导审批→总公司保密室盖章；2、技术、质量、施工、安全用印时公司安排其他人去盖章对照公司原管理流程和实际工作中本部门的不足及今年改进计划（讨论稿）1、合同管理方面：2

5、013年度在工程中标后未能及时的做好合同交底，以至于项目部对合同中涉及工程施工管理的条款不了解，不清楚，造成项目部管理时未能很好的利用合同条款的约定保护和争取公司的利益。从今年开始，我们将会在合同签订后第一时间，组织公司和项目部主要管理人员进行合同交底，让大家对合同的主要条款有一个直观的全面的了解，以便管理工作更好的保护公司的利益和满足合同的各种要求标准。2、（1）人工费控制方面：去年因我们部门之前未做过系统的劳务招标工作，以至于在招标时部分施工项目漏项、合同条款约定不详，给项目部造成管理时职责划分不清，漏项部分无合同约定

6、单价，施工队伍对一些不易施工的项目挑肥拣瘦、结算时候漫天要价。我们鉴于以上问题，计划从今年起劳务招标直至合同签订项目部全程参与，施工队伍进场前必须签订施工合同或协议，协议内容预算部门起草，项目部参与，使项目部对劳务队伍的各项条款要求做到心中有数，更利于现场的劳务管理和人工费成本控制。（2）材料指标方面：去年很多施工工艺单方材料用量是从预算定额或材料供应商处提供的，未能准确的结合现场实际情况，造成有些材料预算指标跟结算后的材料用量误差极大。今年我们将结合施工现场的实际施工部位和去年结算的单方用量做参考，争取将材料指标做到准确

7、，项目部能切实的依据材料指标进行材料计划管理和成本控制的目的。3、劳务管理：（1）劳务队伍的劳动力资源不足，投标时候承诺有多少多少人，实际干活的时候劳动力严重不足。（2）结构施工队伍数量和质量不足，今年如果昌平的加固都开了，目前为止还没有合适的劳务队伍参与招投标。（3）根据去年施工队长反应的情况，对结构加固和保温工程部分流程和管理模式有些意见，建议今年劳务招标前，项目部和参与竞标的施工队伍就一些大的施工思路和管理模式沟通好，以便招标时候大家有统一的标准来报价。（4）现场劳务资料管理，去年公司为了某种考虑未直接跟劳务队伍签订

8、正式的合同，以至于检查的时候现场的劳务人员和劳务合同备案的人员不符，现场补劳务管理资料时总要求公司预算部门跟劳务公司联系来补相关资料，此项工作公司和项目部均很被动。建议今年每个项目部能有一个兼职的劳动力管理员，专门负责劳务资料的管理和跟劳务公司的沟通。4、专业分包合同：（1）材料部门负责的专业分包合同，