企业战略及组织架构

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1、企业战略及组织架构战略分析一.战略关键点1、组织架构是保障;2、产品差异是基础;3、营销布局是动力;4、激活品牌是关键。二顶层设计思路第一步、确定战略愿景：澄清愿景；取得一致。第二步、沟通与衔接：沟通培训;确定目标；绩效与激励挂钩。第三步、规划并设立指标：设定指标;制走行动计划;分配资源；设定里程碑。第四步、反馈与学习：明确共同愿景；信息反馈；战略评审和学习。三、企业标准化1.方向性指引目的："组织〃需要指着某些东西告诉大家，（我们）所做的一切不是徒劳。数据支撑：战略决策、经营管理目标、现有企业文化及侧重点。2.执行责任

2、目的：明确共同愿景并与所有员工取得一致。数据支撑：大事记、重点工作会议摘要归档。目的：始终以顾客忠诚度为外部市场导向。数据支撑：顾客反馈调查表、市场终端调研。4.行为锚定等级评价法目的：为集团提供一种更为公平、有效的提升绩效方法。（定义——使用一些特定的代表优良绩效和不良绩效的具体事例，对一个量化的评价尺度加以解释或进行锚定）数据支撑：现行组织架构、现场管理手册、部门工作手册（目标职能职责L目的：找到适合企业发展所需的部室职能、岗位职责和员工能力。数据支撑：绩效考核。&工作观察目的：有助于减少绩效评价问题。数据支撑:核心

3、/关键工作点的工作日志。四、需求/解决思路（现有的简述优化,未来的明确导向）1.集团架构模型目的：搭建起适合目前企业发展的集团架构模型。方式:人员精（内部提拔任用制）；以市场顾客为导向、内部工作轻;团队任务目标制（事业部到各班组）偏平一、二三层（简单化），顶层与顾客对接、中层增加更多监管人数、普通员工平均受监少责任多；集团设立专项执事小组制2、业务流程优化目的：财务与非财务平衡、内部与外部平衡、长期与短期平衡、成果与执行动因平衡、管理与经营平衡。方式:各中层管理干部访谈（半小时到1.5小时的连续时间）；与领导会谈各板块〃

4、现在〃与〃未来〃之间达成的目标与分解1.胜任素质职位分析目的：形成以战略"目标〃为核心的开放式闭环；有的放矢、不为徒劳；激励合理、努力提升。方法：集团借鉴〃BSC平衡计分卡〃（学习发展、财务、顾客、业务流程相互衍生与平衡）思维模式2.执行标准化目的：当你…的时候，我就会对你的工作完全满意。方法：集团层面《精细化管理》与联合大检查（现场6S）3.部门职能梳理目的：工作职责明确不推诿，增强集体荣誉感。方法：核心职能部室的分析及测评4.年度绩效评定+教育培训目的：升职、奖励/鼓励、改进；提升工作质量/效率,重大工作完成结点明确

5、；能力提升/选拔/任命；增强其责任感、成就感、进步及被认可感觉；提升中层职业素养，对本职有检查权利和能力。方法：监督并提出可行性（SMART—明确具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限性的）建议五.需要解决的核心问题1.战略的目标和定位:—家致力于高新环保科技认证领域的研究孵化、投资合作、一站式专属服务。围绕环保行业（自然环境、人类环境、地球环境）转型升级和新一代信息技术、智能制造、增材制造、新材料等领域创新发展的重大共性需求，重点开展环保行业基础和共性关键技术硏发、成果产业化、人才培训等工作。形成一批创高新环保科技

6、孵化中心，制定完善创新中心遴选、考核、管理的标准和程序，结合投资人管理模式和一站式专属服务的平台，到2020年重点形成好家^好中心，力争到2025年形成杆家好好中心。2.公司发展的空间和方向：为促进科技成果转化，由ODM（原始设计商）现进行垂直整合（后向整合■对生产投入的控制，例如建立技术支持与维护服务中心；前向整合■对产岀分配的控制，例如建立专属于环保行业的高新技术研发及投资平台）,在〃产品设计・制造■测试■装配・售后〃的一系列环节中提供资金、管理运营等多种便利手段,旨在对环保领域的高新技术成果、科技型企业和创业企业进

7、行孵化，使企业做强做大,以民企间商务合作及交流推动当地政府加快提升生态环境治理力度”承担更多社会责任。3.公司发展规划与资源配置:年度发展规划1、当前：主要精力于一（两）件事上，所用的时间总比别人少得多推动科硏战略落地、搜罗组建执行人才两项新计划高居领先地位2、1-3年：进入新市场，合理避免恶性竞争漩涡最顶端国家/行业分析趋势跨界合作（哪些是刺激这项产品直接需求增加主要因素）3、3-5年：着眼于战略、价格、市场和全球性行业关系配合行业规范政策及战略方向，变成一种〃公用事业〃惠及民生内部资源配置第一步:战略方向（宏观顶层设

8、计定位）——架构支撑（初期内控、初期理念文化建立与培训、初期流程）——商务合作（初期利润、顾客服务体系确立）注意：推陈岀新、创意执行。第二步：具体事项完善（项目责任制）——完善职能职责一开展并完善业务（公司〃生存〃核心关键点：学习发展、财务、顾客、流程优化）注意：项目任务制而非岗位责任制；植入胜任责任制、行为锚走、B