项目管理随记

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1、项目管理随记•唐太宗是需求方：我要获取真经提岀明确需求；•观世音是顾问或规划师：设计路线，并为八十一难提供解决方案。•唐僧是公司项冃集经理：组建和管理团队，选择项冃和平衡项冃收支；•孙悟空是项目经理或技术总监：每一次风波都能攻克，每一个妖精都被各个击破；•猪八戒是项目主干成员：落实整体项目的大部分常规工作，内外调侃协调；•沙僧和白龙马项冃不可获取的成员：“取经项冃”屮的基础工作，有了他们路上的工作量分配更加合理；这个班子成功之处我想一定跑不了权责分明的功劳。只有明确目标执行上才能井然有序，再加上合适的软技能和激励方法执行力提高才不是纸上谈兵。团队中个人的能力再强

2、，也难保事实顺利，孙悟空还冇难以控制的心魔想要灭师出逃情况，所以有了学习力和高效执行力。诚然凡事预则立，不预则废的道理谁都懂，但是具体执行项目时还是需要项目经理整合各方资源才能让项目利益最大化。◎工作分解结构(WBS)的层次一般要控制在4〜6层，多了不易于管理。◎项目经理把90%的时间花在沟通上面。◎在面对面的沟通中，有55%的信息是通过“非口头语言”的形式语言传递的。◎项目在完成了15%〜20%以后，项目的累计成本绩效指数CPI就会比较稳定。所以在这之后的CPI就可以为预测项目完成时的项目总成本提供一个比较快捷的方法。◎大约85%的质量问题是系统引起的，而建立

3、与维护系统是管理者的责任，所有85%的质量成本应该由管理层来负责，一线人员只承担15%的责任。◎在质量控制的控制图中，如果连续有7个点落在控制平均线的同一侧，就可以判断是过程失控了。因为这7个点的分布是随机的原因引起的可能性非常的小。◎为了便于管理与操作，工作分解结构(WBS)中的每个工作包应该可以在80小时内完成。◎帕累托规则，也称二八定律，80%的问题是由20%的原因引起的。◎如果没有具体的计算依据，项冃的不可预见费(应急储备金)可以按项目总成本的10%计算。项目的质量成木应该占项目总成木的3%〜5%.质量二良心+责任心，这样好记，也容易理解。我们要教育员工

4、拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。同时，我们要强化质量管理培训的三种意识、三种控制和一种方法！一是自检意识。产品质量是制造出來的，而不是检验出來的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。耍求员工对自己生产的产品,要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序，在自检中发现的不合格品，要自已做好分类并把它转化为合格品。曹达公司针对每个岗位、每个

5、工序都制定了具体翔实的检查项目、检查标准、检测方法、缺陷等级，耍求员工耍熟悉掌握口己的岗位必须关注哪些不合格项，让大家认识到只要我们每个岗位都把好了产品质量关，那么我们生产的产品就是合格的产品。二是互检意识。对于上道工序流过来的产品，耍求员工必须进行复检和补位，经检验认为是合格甜，才可以进行牛产，对查到上工序的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。发现不良品及时通知责任岗位，避免产品问题继续存在，并做好补位工作，把不良品转化为合格品。教育员工每个班组是就一个集体，我们只有做到整个线上的所有环节都是符合产品质量标准的，我们才能拿到

6、全额的工资,我们才是合格的班组，优秀的班组，强化员工的互检意识和团队意识。三是专检意识。做了自检和互检的动作后，车间主任就要加强对专职检验员灌输了：员工…边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质。一是首检控制。在产品上线前，必须要求班组长、技工和领料员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的设备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产产品，通过检验前5件产品來确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格耍查找原因，直至合格才能批量生产。二是巡检控制。在牛产

7、过程中，质检员和质检组长要对产甜进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，耍重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。而且最后没有经过长时间的倒置检验，所以越是快完成时的产品，越要严加控制！最后就是严格按PDCA做事，即每天生产早会上，都耍分析昨日生产屮出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找岀漏洞；在此基础上，分析应采取的措施付诸

8、实施，及时改进不足。整个