建设人才高速路

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1、建设人才高速路大家知道，在高速公路上行车是没有交警指挥的。而且，对于每一辆车，没有人告诉他应该加多少油，应该到哪儿下车。除非出现了特殊情况。在天气正常情况下，我们看不到有人在指挥这些车辆应该如何行驶。那么，是谁在指挥这些车辆呢？是乘车人（司机和乘员）。什么吋候应该休息？什么吋候应该加油？什么吋候应该吃饭？谁在决定？还是司机和乘车人。换句话说，在高速公路上，一切都是自主的、自觉的、自动的。所以，这里体现了管理的最高境界：无为而治但是，我们应该知道，无为与有为是辩证的。或者说，只有在有为的基础上才能无为。一般的有为述不行。必须是大

2、有为才行。就像《汉武大帝》所描述的那样。但是，是否就是完全的随心所欲呢？显然不是。高速公路屮间有一个隔离带，强行把不同方向的车辆隔开。如果你非要穿越隔离带，结果肯定是一个车毁人亡的下场。在高速路的右侧，述有护栏。这些护栏界定了你行车的范围，或者叫权限。你不能超越护栏。超越的结果，轻则车辆擦伤，重则车毁人亡。后果将非常严重。首先，我们从目标谈起。我们知道，高速路上的每一辆车，都有口己的目标。这个目标是谁制定的？当然不是管理者制定的。因为，每一辆车的目标都是车辆指挥者口己制定的。管理者只是在告诉你，这条路可以到哪里？离那个地点还有

3、多远。因此，高速公路包含了三个非常重要的人力资源管理原则：一个是目标指引原则。就是告诉你到哪儿应该是什么方向，距离多远，但是你是否要到达，则是你口己的事情。这里，我们乂可以得出第二个原则：尊重个人需要原则。或者可以叫以人为木。这句话用的太多，因此有些变味了。就是你在我的这个企业里，我尊重你的发展需求和生涯规划，不横加干涉。第三个原则，我们可以称Z为竞争同向原则。就是每个人的竞争，都应该是同一方向的竞争。就是必须符合企业发展的总体方向。不是同一方向，就不存在竞争。举个例子，你想到北京，在路上你想显得你自己驾驶技术好，车辆好，你就

4、应该和进京的车辆进行竞争，在实现金业发展口标的过程屮，去超越竞争対手，去体会超越的快感。反之,如果你要和去上海的车辆竞争，非要到人家的车道上去，轻则南辕北辙，达不到自己的口的。重则车毁人亡，贻害四方。谈过个人的目标，现在我们再看企业的目标。经常开车的人都知道，在普通路上开车（比如在大山里开车，没有止规的路），大多不能确定口己的时间和准确的目标。因为，谁也不知道前面到底还有没有路，到底还有多长？速度肯定是不可能快的。在这种情况下，人们心里想的，都是走着看，摸着石头过河。每个人都会感到彷徨和无助，都希望尽快脱离这种混沌的局面。如果

5、在一个企业里也是这样，那么很多人的选择是一致的，炒老板的就鱼。因此，高速公路给我们的另一个启示就是：企业一定要有战略管理,必须有企业口己的目标规划。我们的这条高速公路的终点是哪里？我们应该达到一个什么样的目标？是全国前三还是世界前十？这个目标，应该包扌舌长远的目标：我们的目标是到北京。我们的目标是保持世界同行业前十位。同样，目标也应该包扌舌阶段性的目标:比如中午11点Z前到达山东的德州。比如在3・5年内，我们的销售收入要翻一番，达到40个亿的规模。这样，企业的员工才不会认为目标的是虚幻的，不可达到的。我在给很多公司的中层干部培

6、训的时候，做过这样一个拍卖的游戏。有十件拍卖品：其中一件是跨国公司的CEO,另外还有一件是一门精湛的技艺。让我感到意外的是，跨国公司的CEO的拍卖价格只有200美金，而一门实用的技艺则拍出了最高价，1800美金。这说明,对于大多数人而言，眼前的、可预期的目标能够鼓舞人的斗志，而长远的目标，则可能被认为是虚幻的，不切实际的。因此，对于长远的目标，往往寄予的热情很低。因此，企业的目标必须是长远和当前和结合的。那么，在目标制定上，我们还应该注意什么问题？对，就是目标与员工的关联性。也就是说，企业的目标必须是员工也希望达到的目标。否则

7、，员工的目标是到德州，那企业的目标再远，对员工也没有任何激励作用。因为你的目标和他没有关系。所以，企业在制定目标时，一定要告诉员工，我们到北京以以抽出两天的吋间来解决美食问题，满足眼睛的强烈需求，那么员工就有了积极性。很多企业在制定口标吋，往往宏篇巨著，就是只字不提员工个人发展问题。这显然是错误的。这样的口标怎么能鼓舞人心呢？股东赚钱了，老板增收了，与这些当兵的没有关系,他述关心你的口标是什么吗？显然不会。所以现在不少企业都把想方设法的把企业的口标与个人的口标捆在一起，像我国著名的IT金业——深圳华为技术公司，它的员工在公司当

8、屮都有股份。高层人员述有股票期权等等。这样，一个是把人才笼住了，你述有利益在公司里头，一般不会离开。另一方面，员工利益和公司利益是一致的，公司赚了钱,员工的腰包也会鼓起来。所以，企业的口标一定要与个人口标建立关联，建立利益共同体，使个人口标为企业口标服务并最终成为企业口标的一