大型国际工程企业人才储备策略

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1、大型国际工程企业人才储备策略2013年01月24R09:47来源：《国际经济合作》2012第4期作者：卓瑞张雯字号打印纠错分享推荐浏览量随着经济全球化和知识经济时代的到来，人力资源己逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人才战略对企业发展的重要作用也成为共识。同时，企业在扩大规模、提高竞争力过程中的一些关键岗位的人才缺乏、后备力量不足等问题，严重制约了企业的发展，这使人们逐渐意识到人才储备的重耍性。人才储备是建立在企业发展战略基础Z上的，保证企业合格人才持续供给，从而推动企业发展的一种人才战略，具有战略性、前瞻性、长期性和发展导向性。由于人员需求

2、量大、岗位职能种类繁多、管理跨度大、人员流动性大等特点，大型国际工程企业若想持续扩大规模，达到同行业先进水平，人才储备是加强人才队伍建设，保持人才优势，提升企业竞争力的关键。一、大型国际工程企业人才储备现状目前，中国的大型国际工程企业人才储备意识有待加强，有的企业虽有人才储备的意识，但是缺乏系统性的策略和实施方案。总体而言，目前大型国际工程企业人才储备的现状主要存在以下五方面问题。（一）关键岗位的人才数量不足大型国际工程企业项目数量多，对人才的需求量大。而关键岗位的人员掌握着企业人量的核心技术和重要资源，对企业的成败有决定性的作用。但目前中国大型国际工程企

3、业，尤其在其关键岗位上，人才数量紧缺、配置不合理，对企业的发展带来巨大隐患。（二）人才水平不能满足岗位需要目前，大型国际工程企业的人才整体素质尚不能满足关键岗位的要求。有些人员无法达到岗位的上岗耍求，也给企业带来隐患。大型国际工程企业的高级管理人才更是缺乏，使企业不能利用人力资源提高核心竞争力。关键词：大型国际工程企业，人才储备，关键岗位，人才测评（三）人才储备信息有效性低许多企业对人才储备的概念很模糊，只是通过招聘，收集应聘者资料，信息量小且不成系统，当出现岗位空缺时，不能及时提供储备人才信息，无法及时补给。（四）缺乏科学的人才测评手段大型国际工程企业在

4、选拔人才时，缺少科学的人才测评手段，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，很难使人才与岗位需求匹配。而内部选拔时，多采用部门推荐，主观性强，不能保证选出匹配的人才。（五）培训工作的系统性不强目前，大型国际工程企业的培训主要放在现有岗位人才的事务性工作上，解决现实问题的应急性培训多，立足于人才储备的超前性培训少，储备人才培养的前瞻性不够，缺乏系统性的策略。不能进行持续的人才培养，当岗位要求提高时，人才水平不能相应的提高。（一）大型国际工程企业关键岗位识别大型国际工程企业关键岗位识别，是建立在企业战略目标和核心工作流程基础上的系统工作

5、。通过分析企业的战略冃标和经营模式，确定企业核心业务流程并以英为主线，明确各部门在不同流程中所起的作用，从而确定关键岗位占该部门岗位总数的比例。将部门关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程屮的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作,把关键流程上的岗位承载的责任及对关键业绩指标的贡献进行量化，根据分值人小确定部门的关键岗位。最后将各部门关键岗位汇总，得到大型国际工程企业关键岗位。为了提高大型国际工程企业关键岗位识别与界定的准确性，本文本着把握战略冃标导向、全面、科学和可操作原则对大型国际工程企业的关键岗位进行识别。主要采用OLS（Obligation-L

6、ead-Support,即“责、管、协”）技术，根据部门中各岗位承担的责、管、协三类角色的不同，量化岗位对核心流程的承载，并结合岗位对关键业绩指标的承载情况，最终识别出关键岗位。1•明确企业战略目标结合大型国际工程企业的现状和愿景，通过SWOT分析明确其优劣势以及面临的机遇和挑战，在此基础上，以核心业务流程为主导，围绕自己的核心技术、核心产品，确定企业的核心业务流程标，为企业人才储备指明方向。2.确定部门关键岗位比例随着行业的发展，大型国际工程企业的业务范围越来越大，核心流程越来越多，以大型工程企业集团为例，它几乎囊括了从工程项目的融资、设计、施工、采购、

7、运营到维护全生命周期的管理。通过分析大型国际工程企业核心流程，明确不同流程屮各部门所承担角色的重耍性，并梳理出每个部门在流程中承担的主要工作和角色。根据各部门在核心流程中的重要性和部门规模大小的不同，确定部门关键岗位占该部门岗位数的比例。3•部门关键岗位识别在确定各部门关键岗位占该部门所有岗位的比例后，对各部门进行专门分析，识别岀每个部门的关键岗位。本文采用OLS技术，以大型国际工程企业项目部为例对关键岗位进行识别，主要从岗位对核心流程的承载和岗位对关键业绩指标的承载两个方面进行。根据项目部各岗位对核心流程的承载不同，将目标岗位细分为责、管、协三个等级，并

8、给相关等级赋予分值。比如承担“责”角色的岗位得5分；承担“责中之管