企业绩效管理实战案例剖析

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1、绩效管理案例分析案例新年上班的第一天，公司下属事业部主管生产系统的副总居然给我打来电话：他想近期召开一次关于生产系统绩效薪酬体系检讨的会议，问我的近期的时间安排，并诚挚邀请我参加他们的这次讨论会议。副总的语气很诚恳，这让我有些惊讶：就在2010年12月底，该事业部生产系统所有有关晶质、效率、交期、6S等考核指标的核算与分析仍然是我这边抽人越俎代庖地在帮他们做，人半年过去了都被他们视作理所当然；所冇冇关绩效反馈、检讨与改善的会议也是我这边提供保姆式的服务，从会议资料的准备、会议通知的拟定、参会人员的通知、会议议程主持，并且会议上他们总是对这个东西不满、对那个东西反对，

2、但从来没有想过自己去解决。总之，那大半年的时光，让我冇了一种错觉，仿我就是这个制造系统的生产副总：我比品质部经理更熟悉每个车间的制程合格率、成品合格率；我比PMC经理更熟悉订单完成率；我比工程部经理更熟悉车间的人均产值。而造成我这种错觉的根源在于：公司在错误的时间，让错误的人，去推行了一场错误的绩效薪酬管理。关于这个错误的时间还得从入职这家公司说起。公司人力资源总监去年年中的时候给我打电话：公司集团木部在招人力资源经理，有没有兴趣过來干？我说：要看什么职位？总监说：那你想要什么职位？我说：给个组织发展经理干干吧，民营企业一般缺这个，而且老板也最看重这个。总监说：好，

3、这个职位你要多少钱？我说：年薪XX万有没有？总监说：没有。我就斩钉截铁地说：那我没兴趣啦。说完，就准备挂电话了。总监准备挂电话了，突然乂想起来了：有个职位可以给这么多，因为老板现在特别想搞绩效薪酬，你能干吗？我大言不惭：能！入职公司报到后，第一件事情就是去见公司的人力资源总监，我没张口，领导倒是先发话了：呵呵呵，石经理来了，我总算可以轻松一口气了，我们现在马上准备启动生产系统的绩效考核体系了，当然为了保证稳定过渡，我们是先试行3个月。不过，此后的事实与结果表明，该事业部生产系统绩效考核是试行了大半年。这和总监当初的展望出入还是比较大的。总监乂说：你既然來了，就要踏踏

4、实实做出业绩，我们这边干部试用期是3个月，3个月没有业绩，你就得门己走人了，所以我希望你沉下來认认真真地做一些事，别到吋候，大家都不好交待。啊，入职Z前乍不提醒我有这个，人过来了才对我说，我心里一惊！总监见状马上乂笑呵呵地对我说：不过你试用期的薪资和转止后的薪资一样，这个你不用担心。但你要有心理准备，公司管理层对绩效考核虽然很重视，但理解不深，我来这里之前，老板一直认为应该是人力资源部门考核其他部门，不过现在，老板已经意识到是被考核人的直接上级承担绩效管理职责的。啊，不是吧！公司老板对人力资源管理的理念都还处在这种水平，那下面的干部可想而知，我心里又是一惊！但开弓没

5、有回头箭，我只得接过生产系统的考核方案。第一次看到这份方案时，我就很多指标没有弄明白，问领导，领导也不明口，只是告诉我这是老板花了儿十万请外部咨询公司做的方案，我不理解没关系，关键是我得把这个东西在1-2个月内执行卜•去，否则试用期恐怕过不了。我没有办法，给自己定了一个口标：1个月后，这套方案要能够在该事业部的生产系统正式试运行。于是开始落实指标的原始目标值、指标取数所需要的原始业务流程。品质找品质部经理，效率找工程部经理，交期找PMC经理，6S找生产总监。找这些经理们沟通的吋候，大家比较和气，沟通后都承诺马上开始统计历史数值和规范部门业务流程来支撑考核口标及取数。

6、等到找生产总监的时候，就碰了一鼻了灰，在他办公室还没有说上两句话，就开始咆哮了：这是你们人力资源部搞的考核，关我什么事，要6S的分数，你们口己组织评去，我还有事，回头再找你。就这样，我就被轰出来了。轰出来的时候我气得直骂娘，你奶奶个熊，你算个锤了，老了医不好你就不是兽医。于是第二次又是登门拜访，未杲；第三次拜访，总监直接说开会；等到第四次的吋候，这厮总算被我感动了，于是放下架子跟我认真扯起蛋来。后来一聊还是老乡，关系又近了一层。临到谈话结束Z际，生产总监拍着胸脯承诺：一定配合我搞好生产系统的绩效考核。经过反复的止式和非止式沟通后，生产总监下辖的十几个车间的考核总算动

7、起来了，可生产的职能部门还是按兵不动，品质、工程经理答应的事情鬼影子都没有看到。我才突然醍悟过來：这帮人不像生产总监，他们玩阴的。我回到办公室琢磨了半天，也想不出什么办法。最后灵光一闪，便开始起草这个事业部的绩效考核委员会，把老板挂到了这个委员会主任的职位上，然后规定了这帮经理统计数据的职责，给人力总监一解释，然后再找老板签发，再发文111去。Z后，我再找那帮经理规范取数流程和统计岗位，他们马上就把这些工作安排下去了。接下就是培训的组织与安排，三个星期后，这套考核方案总算在我的策划下开始试运行了，总监见状大喜，笑眯眯地拍着我的肩膀说：好，现在去做该事业部销住系统