孙陶然解读创业团队创始人管理核心

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1、孙陶然解读创业团队创始人管理核心管理是一门方法科学，学习管理目的是掌握管理原理，并据此及自己的实际情况来设计出自己的管理方法。每个公司都有其特点，生搬便套别人的管理方法会吃大亏的。中国企业最常见的问题是小而全，我见过刚创业的公司，管理层多过员工；大而不强，主业不明，以为一件事情成功了就无所不能，其实任何成功的桥只是成功者自己建造的，其他人是无法通过的；企业价值观不明，把物质激励摆在第一位，忽视团队的个人理想，其实无法实现长远目标，因为企业发展都是自上而下的目标传递和实现的过程。管理方法至少与以下三项有关：(1)行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文

2、化，要求每个人都严格执行流程。(2)公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常Z大。(3)企业文化，不同的企业文化的管理方法肯定是不同的。企业管理千条万条归根到底就是建班子、定战略、带队伍，创业团队的创始人的全部工作都应该围绕这三要素展开。用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。创业者在管理公司时，随时会遇到各种各样的管理问题，很自然会找各种书看、听各种建议。我认为，具体的管理方法固然重要，但是对于一个企业尤其是创业企业而言，这三要素是创始人最要把握的，把握好这三要素，即便其他的东西什么都不搞，企业也错不到哪儿去。不管具体的管理如何精细、如何科学，如果这三要素没有

3、搞好，企业的问题会层出不穷。创业期的公司大多业务未定型，核心任务是找方向，寻求业务突破。任何一级领导都不能只管人不管事，尤其是核心高管，不懂业务和不参与业务的高管必然被淘汰。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下來，才知道力量向哪个方向使。这期间不能分权。创业期最忌讳小公司大做。尤其是曾经在大公司打工的高管，其创业吋会设立很多的部门和岗位，按照大公司的标准运转，这是非常危险的。不但增加了成本，还大大降低了效率。创业期一定要大公司小做，你尽可以把自己想彖成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。小公司的6

4、个管理天条1.由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。不制定大而全的N年规划，集中全部资源围绕市场突破点展开经营，最大限度突破该点并最大限度向四周扩大战果，此即为战略。战略一旦确定，开始执行后要坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化，按既定方针办直至不能办。2.跟我冲而不是给我上。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是小公司不能指望发生领导不会下属会的奇迹。3.只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心。我们都喜欢规范和有序，但是只有公司越大规范的价值才越大。对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接

5、后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。4.精兵简政，主业只做对于本年度目标有贡献的事，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。做减法，只有先减事才可能控制住人员规模，90%的精力放在碗里，10%的精力用单独的人去瞄着锅里和地里，最怕将碗里、锅里、地里的事混在一起。宁用一个精兵忙死，不用三个齋兵乱死。5.老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力,尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事儿加给老事儿的第一个后果就是老事

6、儿开始增加人手以及变得混乱和低效。6.先打样再推广，打样不怕慢，推广必须快。任何产品和服务的推广方法,最好的方式是试点，想法可不可行一试便知。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。大公司管理法则创业初期管理者应该亲自抓业务，业务模式定型后管理者就必须从具体业务和事务之中抽身出来，把吋间放在干部队伍建设和思考战略上。让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。多和外界接触，跳出企业站在更高的高度来思考战略，确保企业在做对的事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理

7、各项事务。总经理的职责变成了找到合适的人，让每个部门都有胜任的人。没有人分管的事注定会无疾而终，归结不到某个KP1相关的事基本上不会有实质结果。越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手，这很危险。领军人的最大职责是把握航向和制定规则，退出画面看画才能更好地领导公司。分权管理分权的时候，要注意不要跨度太大，最好一横一纵分工。每个班子成员应该负责一件横向的事和一件纵向的事。这样才可以保证一方而有自