店面升级管理

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1、全国连锁/品牌经营/专业奉献/互信双赢店面升级管理嘉禾食品集团国际连锁有限公司北京嘉禾食品有限公司*本手册为非卖品，由北京嘉禾食品有限公司编辑整理。未经允许，引用本手册文本及图片之不法行为，本公司保留诉讼权利并提醍广大读者留意。连锁加盟企业的高成功率，并不是偶然的奇绩，除了连锁加盟企业和加盟者彼此以利益结合外，比一般企业更注重的是绩效评估，也是连锁加盟金业开设新店失败率极低的重要原因。连锁加盟企业经营的最终口标就是获得利润，因为好的营运绩效表现，代表较高的利润收入。对于连锁加盟企业来说，不仅定期对企业本身直营连锁的店铺进行绩效评估，也要对所属的加盟店进行评估，以确保相当的素

2、质和水准。木章内容：1绩效评核1-1评核目的1-2评核对象1-3直营店评核人员1-4特许经营丿占评核人员1-5评核时间1-6评核内容1-7例行评核1-8绩效评核1-9评核方式1-10奖励原则1-11评核的结果及处理2门店自强救店作业2-1目的2-2自强计划原则架构流程2-3店级划分2-4自强训练2-5自强计划配合事项1绩效评核营运绩效不能用直觉来判断，是因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效项目及程序规格化、标准化，不但可以迅分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，也可以就

3、绩效评估的结果做改进，减少浪费，增进利润。1-1评核H的1）做为对各丿占奖励的依据。2）做为对各店惩罚的依据。3）做为対各店提出应改善的问题点的依据。4）做为连锁体系各店划分等级的依据。1-2评核对象1）直营店2）特许经营店1-3直营店评核人员1）月评核：由总部的督导部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。店主管的组成各评核小组所评核的结果山区督导组长就评核结果会审（抽评）。2）季评核：由总部的督导部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。店主管之组成，每5+务►•9—区督导组长就各店每月Z评核结果进行评选。区督导主任就当季评选结果进行

4、会审。3）年度评核：由总部的督导部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。店主管的组成，每5家一位。业务部二人区督导主任就各店每季的评核结果进行评选。总经理就当年评选结果进行审核。1-4特许经营店评核人员1）由总部督导部派出2名人员与加盟店主，分组成评核委员会，并选出评核小组，负责评核工作，由营业部负责召集。2）加盟店以每10家为一组，可推选出2位参加评核加盟店主以不评核口己店为原则。业务部二人每十店二人加盟店主3）为达评核公平，可采不同区，每次评核方式皆由评核委员决定,不一定都采用同一模式。A.交义评核（釆区域交义，例如A区B区一C区一A区）。B.抽签评

5、核（不抽自己区域）。4）评选的方式可同直营店。1-5评核时间1）例行评核A.每月评核一次，并提出报告（每月10日为评核时间）。B.每季（四、七、十、一刀10H）综合当季各刀成绩评选。C.每年（一月10口）综合当年各季成绩评选。2）绩效评核A.每月评核一次，并提出报告B.每月10日为评核统计时间。1-6评核内容正确的营运评估可以更正营运管理决策的错误，避免资源的浪费，作为公司政策成效的审核、经营管理的指标及经营改进的方向。1）绩效评估基准营运绩效的基准必须考虑到实际的可行性、适合的执行方式、是否可被员工接受、数据本身是有价值、是否符合目标的设定……等，并且要有时间进度，以便和

6、高阶层管理及横向单位的H标一致，除此之外，还必须能符合产品种类、公司通路、策略目标及财务目标的需求。营运绩效标准使用的单位要相同，不可以用不同单位來评估，否则会影响结果的正确性。绩效标准应该依照工作木身來建立、而不是针对不同的工作者给予不同的绩效标准。一项有效的绩效基准必须符合下列条件：必须具挑战性及可达成的特性，具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所达成，因为达不到的标准，除了没有意外，更会削弱员工的士气，因而产生反效果。是经过管理者及执行者双方同意，绩效标准必须经过高阶管理者、绩效审核者及门

7、店执行主管的共同研究调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由督导部门所提议的绩效标准不一定顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。是具体而且可以评估衡量，绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验來衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困惑的情绪。必须备有明确的期间限制，绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额做标准必须能