薪酬管理（晁玉方）1-1

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1、全面报酬体系让员工更安心来源：《管理@人》2007-11-27深秋的一个清晨5点半，赵峰的生物钟将其自动闹醒，蹑手蹑脚的起床穿衣，以免惊动熟睡屮的妻儿。今天，他的行程安排得很满：开早会布置这一季度的销售计划、会见3个公司的大客户洽谈合作事项、晚上加班赶制报告向总部汇报上一季度的销售业绩。因此他要早点去公司，以免路上堵车误事，这己成为他的习惯。作为公司的销售经理，他每天都要比员工來得早、走得晚，即将满一周岁的儿子到现在对爸爸还是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲惫。虽然他每月都拿回家很多奖金，但夫妻之间的紧张关系依旧难以缓和。驱车行驶在人迹寥寥的公路上，他边打

2、哈欠，边思考着前儿天叶君跟他说的事儿。叶君是同行业中另一家公司的销售主管，两人在一次项目竞标过程中认识，正所谓不打不相识，生意上的竞争对手演变成生活中的知心朋友。前几天，叶君说他们公司有意要挖赵峰过去，让自己來做说客。看着同样做销售的叶君每天精神抖擞、意气风发的，基本不用加班,周末陪着妻儿欢度，与自己完全是天壤之别。赵峰心中的苦闷越来越难以化解，去与留却渐渐清晰。全面报酬体系，员工的期望、雇主的希望《2007年度职业经理人发展报告》显示,有九成多职业经理人需要加班工作，有近五成的职业经理人表示“经常感到体力透支”、“有较大的精神压力”或“有明显的慢性病”根据该报告，每天正

3、常上下班的职业经理人仅约占被调查人数的7%,每天加班小吋的职业经理人约占50%,有约34%的职业经理人每天加班为3・4小时，还有约8%的职业经理人每天加班为5・7小时，甚至有约1%的职业经理人每天加班8・10个小时。他们业绩高、年薪高，但工作强度也高。他们是公司的关键员工，是企业业绩增长的主要贡献者。然而，对他们來说，一味地给他们加薪，也许还不如多给他们几天假期的激励效果更好。他们対工作的期望不仅仅是金钱，他们希望被告知自己対公司是多么的重要，他们也希望公司能通过多种途径来证明他们的价值，不只是基本薪酬，还有各种形式的薪酬、福利、额外津贴，以及其他直接或间接的报酬等。与此

4、同时，企业的老总们却也是为吸引和保留优秀人才而分外苦恼，他们经常牢骚满腹，慨叹现在的优秀人才太挑剔，就算是给他们提供了高薪和各种优厚待遇，也不能安下心來为企业工作。经常是这样的，企业花高薪招來的人才，在还没有开始为公司创造价值吋，他们就开始打算下一步“跳”到哪去了。企业与员工之间的这种苦恼，最终还是要归结到薪酬问题上来。在20世纪90年代Z前，企业吸引员工的主要方式，仍然是以传统的报酬方式为主，如工资、福利、加薪和奖金。但是，在经济知识化、全球化的今天，人才争夺战的日益激烈，使得吸引和保留优秀的人才成为一件艰难且颇具挑战性的事情。企业应该设身处地的为员工考虑，自问“除了薪

5、水，我还应该满足员工哪些方面的需要？”其实，在工作强度和压力越来越大的今天，员工在考虑潜在的雇主时，更多的是关注非传统的福利，包括灵活的工作安排，职业发展、工作环境、认同及赏识等项目。因此传统的薪酬战略己不能适应时代的要求，全面薪酬战略便应运而生。全面薪酬战略是根据新的经营环境和企业战略而制定的，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。与传统薪酬战略不同的是，全面薪酬战略强调外部市场的敏感性，以外部市场为导向；强调以绩效为基础的可变薪酬，而不是年度定期加

6、薪；强调风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；强调弹性的贡献机会，而不是仅仅工作；强调横向的流动，而不是垂直的晋升；强调就业的能力，而不是工作的保障性；强调团队的贡献，而不是个人的贡献。何谓全面报酬？美国全面报酬学会所谓的全面报酬(totalrewards),是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种町能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向原告提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励和保留优秀人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。这五种关键要素包括：薪酬、福利、

7、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。通过这些要素，全面报酬从多个角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使Z成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。全面报酬体系模型很多组织都提出过自己的全面报酬体系模型。提出较早的有韬睿(TowersPerrin)公司，该公司曾在1997年做过一次相关调查，以此为基础提出了自己的全面报酬体系框架，包括薪酬、福利、