新奥集团战略绩效管理体系

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1、新奥集团战略绩效管理体系首席绩效总监二〇〇八年四月梁志伟梁志伟新奥集团首席绩效总监；战略与投资委员会副主席；新奥燃气战略绩效总监。北京科技大学工学硕士，中欧国际工商学院EMBA。1999年加入新奥集团。负责企业內部战略绩效管理及运行的各项事宜。将平衡计分卡体系的理念与新奥自身绩效特点相结合、创新个人计分卡，推动新奥集团内部战略绩效方面的改革。在经营计划、企业绩效、战略管理等管理方面拥有丰富经验。目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行新奥战略绩效实施保障体系平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想业绩衡量系统绩效管理系统核心能力19

2、921993199620002002200420052006通过建立战略执行的体系，提升公司企业的核心竞争力财务人力资源市场营销技术战略规划战略管理办公室业务A单位业务B单位业务C单位业务D单位1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程战略成果财务“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”目标收益成长股东价值目标形象服务价格/成本财务角度衡量指标目标值客户角度衡量指标目标值内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)“为达到我们的目标，

3、我们的组织应该如何学习和创新?”目标周转时间质量生产率目标市场创新持续学习知识财产内部角度衡量指标目标值学习和成长角度衡量指标目标值行动方案Initiatives驱动2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素结果驱动财务非财务长期短期内部外部3、通过平衡计分卡进行创新管理绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败目标衡量指标/目标值客户差异化定位指标销售预测准确率18差距10创新流程目标+-10%实际战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量目标t236IT74、实现组织协同公司支持单元财务董事会公司战略图1公司战

4、略更新公司战略图HR职能战略更新IT公司规划流程董事会战略图职能战略图公司战略图4业务单元战略图公司职能战略图8业务单位职能战略图财务客户供应商/联盟业务单元战略更新业务单元战略图5HR支持单位战略更新整体业务规划流程支持单位的服务支持单位X=协同检测点5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值公司总部源自客户的价值源自企业的价值•SBU是根据企业战略设定的单元总部职能部门•企业由一系列SBU组成•SBU是与客户直接发生联系的界面•SBU拥有独特的产品、流程和能力业务单元•企业总部通过协同增加价值–规模经济–协调的收益–共

5、同的客户,服务共享,风险管理业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位”+“企业价值定位”6、平衡计分卡成功的关键是运转起来宁死我也不愿看描述战略到自己得红色CEOMKTGCFO沟通战略OPS领导团队SMO聚集在一起，分享对战略的看法CIO检讨战略R&DHRO执行战略五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践2.把战略转化为可操作的行动2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值2.4行动计划的确定2.5确定负责人SFO1.通过领导力推进变革1.1高层领导的决心1.2清楚描述变革目的1.3领导团队参与1.4明晰愿景和战略1.5理解新的管理方法1.6确定项目经理3.围绕战略整合

6、组织目标战略中心型组织5.使战略成为持续性流程3.1确定总部角色3.2公司与战略业务单位协同3.3战略业务单位与支持部门协同3.4战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5与董事会协同最佳实践5.1建立BSC报告体系5.2组织战略回顾会议5.3整合战略和计划/预算5.4与战略链接的HR和IT计划5.5与战略链接的管理流程5.6与战略链接的知识共享4.使战略成为每个人的工作5.7建立战略管理办公室4.14.24.34.4建立战略意识与个人目标链接与个人激励链接与能力发展链接目录3412引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行新奥战略绩效实施保障体系战略规划发展绩效管理发展新

7、奥集团战略管理体系的发展历程领导个人思考策略委员会战略管理办公室1992199319941998200020022007工作合同工作合同考核工具绩效合同绩效管理（PDCA）平衡计分卡1233战略管理的关键是打通两个循环1战略规划7战略规划循环2计划（平衡计分卡）检验战略形成的假设是否正确从战略检讨开始，牵头组织战略规划经过战略年会的研讨，以八六的形式发布战略资源配置目标值：3－5年计划，满足战略的举措以平衡计分卡为工具，实现战略与计划、预算的一致性4预算绩效控制循环绩效56管理报