构建管理创新组织培训：全食超市与管理创新

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1、全食超市与管理创新文/蒋小华现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应力和创造力；人们每天上班，但许多人只在梦游；如果你想在未來“创造力经济”中占领制高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情；虽然许多管理工具可以让员工更加服从、更勤奋，但不能让员工更创新、更忠诚。责任感无法从打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠儿天爭后努力修补出来，它来源于一种真正的使命感，不是强加于人的，是彻底令人信服的。它是奋斗的终极目标，而不是一种工具。全食超市(WholeFoodsMarket)是这方面的典范，它是美国零售业的一道景观，因为

2、儿乎所有超市都是以沃尔玛为首的“天天平价”的商业模式，仇市场竞争空前激烈,但全食超市两位数的销售增长率远远超过了竞争对手，已发展成为全美最大的犬然食品和有机食品零售商，拥有265家分店。全食超市营销策略高人一筹，如为迎合讲究健康饮食的消费者而精心制作的宣传手册：罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，肓到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔(Glendale,California)全食超市(WholeFoods)冰床上的精美〉袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她

3、牛•前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院了中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没川过抗生素或生长激素。以上便是摆放在禽肉制品的冰床旁边，出于那上面所宣传的原因，罗西的肉每磅要卖3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多。不仅营销策略如此，在管理上更是与传统的管理模式相悖，儿乎产生了巅覆的效应。1.员工打客户高于股东的利益“顾客第一、员工第二、股东第三。”是全食最独特的理念。“全食”公司的“不独立宣言”屮明确写出公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴；使成员感到幸福而优秀。他的商业逻辑很简单——管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股

4、东帯來利益，这是一个良性循环。“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐，那么你很可能不快乐。”所以他对投资者的态度与传统相悖，他公开鼓吹-•种以权益者为主导的文化，让顾客和员工优先于股东，将股东排在各利益集团先后次序的第三位，同时也不理会有些股东呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。2.工作团队而非管理者决定是否雇佣应聘者按规定，每位新同事都会被分配到某一团队，通过四星期的试丿IJ,团队成员投票决定这位新同事的命运一一新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者。关键的决策问

5、题，应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。3.每个员工都了解同事的薪金每隔四星期，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润，绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。1.员工决定商品的库存在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约山八个团队组成，他们被赋予高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括从海鲜食品到食品制作，再到收银。2.工作压力来源于同事而非老板压力不能来自上级的“威逼”。

6、那种透过批评、说教、监督等手段是不能让员工心廿情愿地工作，那只能发挥员工的手和脚，不会真正发挥员工的大脑，因为这只会让员工觉得被迫地工作。当你不断塑造优秀与标杆的时候，相关伙伴就自然产生一种压力，这种压力会是-•种积极的动力，促使人人來争当优秀；当你不断地给予优秀员工加薪或提升空间的时候，相关伙伴就自然产生-种进化基因；当员工听到客八肯定自己的竞争对手时，莫名的动力就会产生，如果管理者善于添上一把火就会更好。所以，压力不能肓接来自于上级，而是來口同事或同行的竞争。全食超市捉供大量的决策机会，为他们提供做出明智决策的充足信息，由雇员对决策结果负责；深信股东的利益是共生

7、的，并依此管理，构建高透明的财务体系，限制薪酬分配不平等；让雇员对全食超市使命（健康的食品、强健的人类、生机勃勃的星球）的认同追求一样真切和可感知。从1998年《财富》杂志出版“100家最佳雇主“的榜单开始，全食超市公司年年榜上有名。2007年全食超市更被评为”全美最值得为Z工作的公司“的第五名，管理创新让全食克服传统管理中缺乏激情、忠诚度低的通病。管理创新最大的障碍是对传统的管理深信不疑。全食超市的创始人麦基说，起初并不知如何管理。他没有获得大学学位或MBA,没有带着满脑子陈旧、传统的商业条框创业，正因为如此，麦基没有成为正统筒业管理训练的囚徒，而创造了非正统