浅论架构扁平化的探讨

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1、第四组研讨内容汇总一、队伍架构实行扁平化的必要性同意采用扁平化管理：1、节约人力成本。2、有利于团队管理，提升管理干部的管理能力。3、优化系统架构。4、加大团队之间的竞争力度。5、有利于内外勤之间的沟通。二、请拟定扁平化标准，给出令人信服的理由和数据支撑？1、下辖人力标准。人力现状（营业总监3人、营业部经理10人、客户经理62人）扁平化标准人力：不低于6人（不含营业区总监）营业区类别任务冃标人力要求包干费用营业区总监底薪A类根据年度任务及团队人力成本不低于24人高高B类根据年度任务及团队人力成木不低于12

2、人中中C类根据年度任务及团队人力成本不低于6人低低2、不达此人力标准团队的处理方式（如允许多长时间存在,合并，拆分处理）原则上要求人力，根据营业区现有人力进行营业区类别划分。新筹营业处：筹备期间原则上挂靠C类营业区，保护期3个月，当月任务目标不低于C类营业区当月任务目标的60%。若未达成仅发当月C类底薪的80%（无责）。若筹备期满未达到C类营业区标准则降为客户经理。三、干部配备条件：至少符合C类营业处标准。24人以上可配备营业处督导。三、请拟定扁平化可行性方案一、架构对接1、设立新旧基本法对接方案，对于客

3、户经理就是根据一季度的业绩来进行考核，不受升降级限制，职级按照业绩达成进行职级对应的挂靠；2、对于外勤管理干部，进行竞聘上岗，能者居。二、人员安排：1、外勤管理干部竞聘上岗，能者上庸者下；2、对于未竞聘上的如果原来就是业务条线岀身的，可以同等级挂靠客户经理，对于这样一批人来说做业务的收入远远大于管理绩效；3、特殊人群特殊对待（有渠道资源的等）。三、节奏安排：在开门红期间，要保持队伍的稳定，在二季度开始进行架构优化，同时给予一季度的保护期，在二季度末时进行考核，如果达不到对接的标准，三季度就强制执行。（如果

4、人力达不到，但是保费能达到，可以考虑给予保护政策；如呆人力达到，但是保费达不到,就按照新基本法处理，以免造成人力成本的亏损）。由于宁波分公司外勤团队人数较少，预计在二季度结束,新基本法即可套接完毕。四、扁平化带来的人力成本的影响：二季度开始实行是根据一季度考核后的职级来进行挂靠，由于开门红期间业务会达到一个高点，但是二季度很难维持这个高点，按就高不就低，所以挂靠初期人力成本肯定会有所增加；在加上新基本法套接,需要缓冲期，在二季度考核后，要根据实际情况进行升降级、保级。因此二季度后要再次进行考核淘汰，对于一

5、、二季度考核连续不达标人员，可考虑进行降级处理。五、可预见的风险如何应对：1、对应竞聘不成功的管理干部将面临降级调岗解聘，此类人员极易产牛劳资纠纷，如果面临解聘,公司将进行相应的赔偿；2、制定套转方案下发正式文件，所有外勤正式会议宣导并签署同意套转同意书，留分公司存档；3、渠道风险：营业部经理一般都有相应的渠道资源,如果未竞聘成功，将面临失去渠道的风险，银保负责人需要提前与渠道网点做好沟通；4、队伍风险：营业部经理若未竞聘成功被迫离职，会出现所辖客户经理整体跳槽风险。也有可能同意转为客户经理，但负面情绪较

6、重，此类人员必须劝退处理，必要时进行赔偿。如何推动扁平化在机构落实1、对机构银保管理者如何说服：a）首先，从人力成本的节余来说服，节余的费用管理者有支配的权利，可用于日常、渠道及培训相关（测算出扁平化管理前、后人力成本，进行说服）b）其次，管理更有抓手，上传下达更直接，优化了人力架构，从3层传达变为2层，避免中间的信息传达时间过长或有偏差；c）提升营业部经理的综合能力：部经理不仅要渠道公关，还要培训，经营产说会，队伍内部管理等。2、对队伍如何宣导：第一阶段：开门红后由分公司层面组织召开银保管理干部新基本法

7、套转前相关会议。（参会人员银保部内勤及外勤管理干部。）宣导扁平化管理对公司发展、团队建设带来的利好及套接后相关事宜的研讨。第二阶段：进行基本法宣导，主要对象外勤管理干部、客户经理。五、两级架构管理下,客户经理、营业处考核标准区部情况营业区数量区均下辖人力总监及督训力量3203营业区数量区均下辖人力总监及督训力量10610