读新政高压下的房地产企业冬泳之道

《读新政高压下的房地产企业冬泳之道》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、如何突围新政寒冬——解读新政高压下房地产企业的“冬泳之道”房地产市场在经历了12个月的上涨之后，再次成为了政府宏观调控的核心，且调控政策一道紧似一道。4月14日到18日，仅5天之内国家就连发三道政策；地方政府也纷纷推出调控细则，加强了调控力度。从中央到地方，政策高压已然形成。多种政策组成的强大“组合拳”直指高房价和投资、投机行为，而这场史上最严厉的调控政策也必定造就更长的调控周期。每一次调整，都必然会导致一批房地产商的倒下。面对此轮“史上最严厉”的“新政寒冬”，开发商究竟该如何突围？如何化危机为时机，在“寒冬”的严峻考验下提高企业

2、综合素质，迎接下一个经济上扬期的到来？一、新政频发，房地产市场影响几何？从此次密集出台的政策“组合拳”可以看出，政府此轮调控重点在于打压房价过快上涨和投资、投机行为。在2007年，同样是出于此目的，国家出台了“9.27新政”，该新政一出，导致住宅市场长达16个月的价量齐跌。相比07年的“9.27新政”，此轮新政的调控力度更大。有业内人士认为，“这次新政无异于住宅市场的西伯利亚寒流”。虽然新政出台不到半月，但对住房市场的效果很快就有了显现：一个最直接的影响就是导致地产股普遍下挫。“新国四条”出台当天，香港股市的内地房产股平均下跌了3

3、.5%，第二天又下跌了4%。再是市场上观望盛行，销售萎缩。新政实施后，我们以一套总价为一百万的房子为例来看，对于二次以及以上购房者来说，首付提高了10万，总还款利息也进行了上调，大大的抑制了二次及以上购房者的需求；而首次置业的客户也将以等待为主，关注市场价格走势，使市场进入新一轮的观望期，销售出现大幅度的萎缩。从短期内带来的影响看到，投资投机行为得到一定抑制，楼市泡沫必将被挤压。在泡沫被挤压之后，房地产企业的资金链受到威胁，以前那种粗放式的经营方式和管理模式必将面临巨大挑战。可以预见，这次“历史上最严厉的新政”也必将给房地产市场带

4、来更大的、持续时间更长的震荡。要想度过这轮新政严冬，加强现金流管理和向管理型企业转型是房地产企业的必须之举。一、新政高压下房地产企业如何突围“政策冬天”？房地产开发是高杠杆、高回报行业，每一次大的调整都会有30—50％发展商出局，而资金链断裂是导致出局的主要原因。面对此轮“最严厉的”新政，房地产商如何挺过这个“冬天”？从短期、中期及长期发展战略三个维度来分析，我们认为房地产商应做好三大应对之策：一是短期来看，要抢收抢割，快速促进资金回笼；二是从中期发展战略而言，要加强现金流管理，平滑新政冲击；三是从长远战略来看，要平衡业态、区域布

5、局，谋求长远健康发展。1、抢收抢割，实现基于“销售总货值”下的资金回收。抢收抢割，实现基于“销售总货值”下的资金回收。新政带来的市场观望之风必然会使地产企业面临与日俱增的存货压力，巨额的存货除了使地产企业大量土地房子无法变现之外，还将面临资产减值计提。因此，“加强销售管理内功，清理存货、收割现金”将是房地产企业应对新政的短期作为。在历次金融危机和楼市寒冬中，许多标杆企业都首选此种方法解楼市寒冬之危，但究竟如何积极稳妥地做好资金回收工作？明源结合诸多标杆房地产企业过冬期的销售管理实践，研究和提炼出“基于销售总货值目标下的高效营销管控

6、”。具体是指房地产企业销售管理遵循总量控制及PDCA管理原则，以项目销售总货值为目标，在总货值的指导下制定销售计划，在销售过程中按计划严格执行、调整和分析。需要强调的是，总货值并不是一个完全固定死了的数值，而是可以根据市场的变化进行相应的调整，但是调整的原则是只能往上调，不能往下走。2、把握开发节奏，加强对现金流的动态管理与控制，平滑新政冲击。现金流是房地产企业的生命线，在政策寒冬，加强现金流管理对房地产企业的生存发展要义尤为重要。加强现金流的管理具体到项目开发过程主要有如下几个措施：一是把握开发节奏，提高资金的周转率，减少利息支

7、付周期。在项目开发过程中，银行的贷款利息是地产企业一笔不小的支出。一般而言，贷款至少要在开盘之后才能返还。在房地产企业项目开发的全生命周期中，拿地、开工、开盘和竣工这四个关键节点对现金流的影响最大，前期表现为支出，后期表现为收入。如果能够缩短资金支出与收入之间的跨度，比如适当调整开发节奏，将“前期资金支出的业务活动（如拿地）尽量后置，而将后期资金收入的业务活动（如开盘）前置”，就能让较少的资金沉淀在工程上，从而提高资金周转率和利用率，同时也缩减贷款利息。二是从预算管理、计划管理、成本管理等方面入手，加强对现金流的动态管理与控制，提

8、高资金使用效率，增加单位资金利润率，在最短的周期内收回并增值投资，从而获取最大的投资收益。1）、强化预算管理，从源头和总量上管好现金流房地产企业是典型的资金密集型企业，其开发投资额巨大，开发周期往往跨越2—3年，面临着大量的资源整合工作及资金进出管