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1、第1章项目生命周期和组织PMBOK仅适用于单个项目的管理1.组织项目管理的成熟度模型OPM3OPM3:PMI的组织项目管理成熟度模型这个模型设计的目的是帮助组织决定他们项目管理的成熟度2.项目管理知识体系是指南而不是方法论(普遍公认,良好做法,通用词汇)3.成功的项目就是事先的标准能达成成功的关键在于:用户参与管理层支持项目的需求明确的表达4.管理一个项目通常要:识别要求在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要,关注和期望平衡相互竞争的项目制约因素,包括:范围,质量,进度,预算,资源,风险,客户满意度5.项目环境国际与政治环境:法律与习惯
2、,时差,节假日,远程会议和后勤安排自然环境6.目标化管理一种以建立目标体系为基础的管理程序只有得到管理层的支持,它才有效三个步骤:1.建立切实可行的目标2.阶段性衡量3.实施纠错行动7.项目制约因素通用的-----范围时间成本8.项目治理环境----资源利用最大化1.在成熟的项目管理组织中,项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中2.项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面,统一的方法3.组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系4.组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而
3、项目的优先级排序取决于风险,资金和组织的战略规划5.编制组织规划时,可以根据风险的类型,具体的业务范围或项目的一般分类来决定对各个项目的资金投入和支持力度..第1章项目生命周期和组织9.项目管理环境项目管理处在广泛的环境中,包括项目集管理,项目组合管理和项目管理办公室愿景战略计划项目组合项目集项目子项目10.项目组合管理项目集管理项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系项目集是一组相互关联且被协调管理的项目项目组合管理关注资源利用最大化,确保项目组合与组织的战略协调一致.项目集管理关注项目间的依赖关系,并有助于找到管理这些依赖关
4、系的最佳办法11.项目与战略计划项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段战略考虑:市场需求战略机会/业务要求客户要求技术进步法律要求激发项目的推动力量一般叫做问题,机会或经营要求12.项目管理办公室(PMO)PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任,那么它就是项目的一个干系人13.项目经理的角色---是项目成败的唯一个人责任点有全局观理解细节各方面的能力---知识实践能力第1章项目生命周期和组织个人素质与人沟通,与人相处,建立关系维持关系,组织能力1.事业环境因素-----项目经理一开始就
5、要面临的并需要善加利用围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素.这些因素来自任何所有项目参与单位可能提高或限制项目管理的灵活性,产生对项目积极或消极的影响是大多数规划过程的输入包括:组织文化,结构,流程工作授权系统项目管理信息系统………第2章项目生命周期和组织考点1.项目生命周期的特征投入水平:执行工作中最高干系人的影响力:越到后面越低风险与不确定性:越来越小变更的代价:越来越大2.项目生命周期:相互交叉;产品生命周期:不相互交叉.一般而言,项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中.3.项目阶段的结束以作为阶段性可交付的工作产品的转移或
6、移交为标志.阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点.这些时点可以叫做阶段出口phaseexit里程碑milestone阶段关卡phasegates决策关卡decisiongates时段关卡stagegates关键决策点killpoints3.阶段与阶段的3种关系顺序关系交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进迭代关系:做完一个阶段再规划下一阶段4.干系人管理—负面影响缩小,正面影响扩大不一定是个人,也可以是组织识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性)管理他们的期望是
7、项目经理的重要职责之一5.组织文化是一种事业环境因素.文化与风格通常被称为文化规范.政策,方法,程序工作伦理和工作时间.组织结构是一种事业环境因素.(资源分配关系,汇报关系.)组织结构的类型职能型矩阵型项目型(缺点:成员缺乏家的感觉,资源使用率低,重复配置设备和人员)弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合型组织矩阵型:缺点需要额外的管理工作,项目成员有一个以上的老板,第2章项目生命周期和组织监控更加复杂,资源分配容易产生矛盾,需要大量的制度和程序,职能经理比项目经理的权利优先,更多潜在的冲突存在6.弱矩阵型组织中的项目经理项目联络员:助手角色,既没有任
8、何权利,也不能强迫执行决定项目协调员:类似项目联络员,但有一定的决定权,可直接向高层经理汇报.矩阵型组织中的职能划分:项目经理:做什么什么时候做为什么要做以多大成本做职能经理:由谁去做(掌握资
