忙救火不如治病源ppt课件.ppt

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1、救火與病源製作人:楊勝雄2004/07/081/12一、前言2/12空有「救火英雄」,企業卻無法根治問題。其實,減少流程操作失誤、縮短企業循環時間、降低不良品質成本、增進顧客滿意才是治本之道。二、品保頭痛的事3/12讓品保頭痛的是,狀況重複發生,今天解決的問題,隔一段時間又出現,許多問題都似曾相識,然而一旦發生,還是要當作新的問題處理。品保的工作,好像是「救火」一樣,哪一個問題比較「急迫」就優先處理那個問題,重要問題反而擺在一旁。長此以往,「救火」成為品保的主要工作,例行的管理工作反而淪為次要。三、「救火」的癥候-14/12

2、如果一個企業或部門出現至少其中三項,你可能就是一位「救火」的犧牲者:一、感覺沒有時間解決所有的問題:你的問題,總是多於能夠幫助你解決問題的人。二、問題解決不徹底:你只是設法「補救」而已,並未真正解決問題;問題現象獲得緩和,但病根未除。三、問題重覆出現,而且不斷增加:因為病根未除,新問題不斷,老問題又犯,許多新問題是老問題延伸而來。三、「救火的癥候-25/12四、「緊急」永遠比「重要」優先:公司雖然也在推行一些長期改善計劃與活動,但活動不斷受到干擾,計劃走走停停,主管很難下定決心。因為「救火」永遠比「解決問題」更緊急。五、問題

3、最後惡化為「危機」:因為問題從未徹底解決,時間一久,積重難返,形成公司毒瘤,危害公司生存發展。六、績效下降:問題一再拖延,良機一再錯失,公司業績一落千丈。四、救火是企業額外的成本6/12每個「救火」行動都代表公司必須付出額外的成本。處理客訴需要成本,重做需要成本,檢驗也需要成本;這代表企業內部失敗及外部失敗的成本,往往數倍甚或數十倍於正常的管理成本。經常「救火」的企業,其成本一定居高不下。其次,累積的問題需派人解決,但解決問題需要時間,累績問題愈來愈多,就會出現人手不足的現象。五、企業管理上不適當的做法7/12無法避免「救火

4、」的企業,通常是因為管理上有不適當的做法:1、獎勵救火:員工沒把事情做好不去追究,但事後補救卻予以獎勵,久而久之,公司冒出許多”救火英雄”,卻培養不出”問題解決專家”。2、人治而非法治:公司有關管理制度規章、操作手冊不夠完備;工作方法十分仰賴個人經驗,一旦個人出現狀況,問題即層出不窮。3、問題解決能力不足:平時不重視員工教育訓練、提升問題解決能力,同時也不相信統計技巧與方法,解決問題多憑經驗法則。六、改變企業文化解決真正問題8/12要想避免陷入「救火」的泥沼,治本之道在於發掘真正原因,消除變異來源,減少操作失誤,提升企業經營

5、的標準差水平。為了提升標準差水平,就必須加強員工教育訓練,增進員工使用統計技巧與方法,以解決問題的能力。此外,公司也要適當的調整內部企業文化。七、扭轉(救火)的三不政策9/12一、不能只談「補救」:在時間壓力下,主管針對急迫性問題採取補救行動是情有可原的,但補救之後仍應認真檢討真正原因所在,不能補救當作解決方法。二、不能治標不治本:消除問題的真正原因才是治本之道,為找出真正原因,統計是最可靠的方法。三、不要獎勵「救火英雄」:救火英雄一再受到表揚,形成員工競相仿效的對象,真正有能力解決問題的專家反而被冷落一旁,自然不利於建立解

6、決問題的企業文化。八、怎樣處理併减少工作中的 (救火)現象(一)10/12方法一:科學全面做計劃將易出現的問題在計劃階段做出預見,分析原因,制定對策嚴格信息管理,盡量採取預防措施,防患于未然。方法二:嚴格計劃控制過程明確計劃控制電(尤其是關鍵控制點)設立控制檢查人檢查計劃進展情况,健全各類檢查信息反饋表預測可能發生的問題,做好必要的應急計劃。八、怎樣處理併减少工作中的 (救火)現象(二)11/12方法三:對已出現的“救火”問題及時處理,不要拖延;及時總結,將例外問題轉入例行管理;忙於『救火』,不如根治病源。八、結論12/12

7、企業需要高績效的主管,工作很忙的主管並不等於就是高績效的主管,「忙」到後來,就變成「盲」,企業的危機從此顯現。想要「不忙」就要停止「救火」;要停止「救火」,就要痛下決心,解決根本問題。面對高度競爭的市場環境,致力消除變異來源,減少流程操作失誤,縮短企業循環時間,進而降低不良品質成本,增進顧客滿意,應是解決企業問題的根本之道。

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