忙救火不如治病源

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1、救火與病源製作人:楊勝雄2004/07/081/12一、前言2/12空有「救火英雄」，企業卻無法根治問題。其實，減少流程操作失誤、縮短企業循環時間、降低不良品質成本、增進顧客滿意才是治本之道。二、品保頭痛的事3/12讓品保頭痛的是，狀況重複發生，今天解決的問題，隔一段時間又出現，許多問題都似曾相識，然而一旦發生，還是要當作新的問題處理。品保的工作，好像是「救火」一樣，哪一個問題比較「急迫」就優先處理那個問題，重要問題反而擺在一旁。長此以往，「救火」成為品保的主要工作，例行的管理工作反而淪為次要。三、「

2、救火」的癥候-14/12如果一個企業或部門出現至少其中三項，你可能就是一位「救火」的犧牲者：一、感覺沒有時間解決所有的問題：你的問題，總是多於能夠幫助你解決問題的人。二、問題解決不徹底：你只是設法「補救」而已，並未真正解決問題；問題現象獲得緩和，但病根未除。三、問題重覆出現，而且不斷增加：因為病根未除，新問題不斷，老問題又犯，許多新問題是老問題延伸而來。三、「救火的癥候-25/12四、「緊急」永遠比「重要」優先：公司雖然也在推行一些長期改善計劃與活動，但活動不斷受到干擾，計劃走走停停，主管很難下定決心

3、。因為「救火」永遠比「解決問題」更緊急。五、問題最後惡化為「危機」：因為問題從未徹底解決，時間一久，積重難返，形成公司毒瘤，危害公司生存發展。六、績效下降：問題一再拖延，良機一再錯失，公司業績一落千丈。四、救火是企業額外的成本6/12每個「救火」行動都代表公司必須付出額外的成本。處理客訴需要成本，重做需要成本，檢驗也需要成本；這代表企業內部失敗及外部失敗的成本，往往數倍甚或數十倍於正常的管理成本。經常「救火」的企業，其成本一定居高不下。其次，累積的問題需派人解決，但解決問題需要時間，累績問題愈來愈多，

4、就會出現人手不足的現象。五、企業管理上不適當的做法7/12無法避免「救火」的企業，通常是因為管理上有不適當的做法：1、獎勵救火：員工沒把事情做好不去追究，但事後補救卻予以獎勵，久而久之，公司冒出許多”救火英雄”，卻培養不出”問題解決專家”。2、人治而非法治：公司有關管理制度規章、操作手冊不夠完備；工作方法十分仰賴個人經驗，一旦個人出現狀況，問題即層出不窮。3、問題解決能力不足：平時不重視員工教育訓練、提升問題解決能力，同時也不相信統計技巧與方法，解決問題多憑經驗法則。六、改變企業文化解決真正問題8/1

5、2要想避免陷入「救火」的泥沼，治本之道在於發掘真正原因，消除變異來源，減少操作失誤，提升企業經營的標準差水平。為了提升標準差水平，就必須加強員工教育訓練，增進員工使用統計技巧與方法，以解決問題的能力。此外，公司也要適當的調整內部企業文化。七、扭轉(救火)的三不政策9/12一、不能只談「補救」：在時間壓力下，主管針對急迫性問題採取補救行動是情有可原的，但補救之後仍應認真檢討真正原因所在，不能補救當作解決方法。二、不能治標不治本：消除問題的真正原因才是治本之道，為找出真正原因，統計是最可靠的方法。三、不要

6、獎勵「救火英雄」：救火英雄一再受到表揚，形成員工競相仿效的對象，真正有能力解決問題的專家反而被冷落一旁，自然不利於建立解決問題的企業文化。八、怎樣處理併减少工作中的（救火）現象（一）10/12方法一：科學全面做計劃將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量採取預防措施，防患于未然。方法二：嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情况，健全各類檢查信息反饋表預測可能發生的問題，做好必要的應急計劃。八、怎樣處理併减少工作中的（救火）現象（

7、二）11/12方法三：對已出現的“救火”問題及時處理，不要拖延；及時總結，將例外問題轉入例行管理；忙於『救火』，不如根治病源。八、結論12/12企業需要高績效的主管，工作很忙的主管並不等於就是高績效的主管，「忙」到後來，就變成「盲」，企業的危機從此顯現。想要「不忙」就要停止「救火」；要停止「救火」，就要痛下決心，解決根本問題。面對高度競爭的市場環境，致力消除變異來源，減少流程操作失誤，縮短企業循環時間，進而降低不良品質成本，增進顧客滿意，應是解決企業問題的根本之道。