晶华玻璃公司.ppt

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1、深圳晶华玻璃瓶有限公司摘要“年底扭亏紧急动员会议”提出:必须尽快在公司的生产流程中消除浪费、提高效率和增加有效产出。目的学会对一个制造业公司从公司的运营系统设计层面对一家在我国很典型的企业的研究，深刻理解战略能力计划、生产系统选址、运营系统布置以及在各种经济状况下对企业的制造系统的改善。真正在运营战略设计和生产系统运营两个角度研究与提高企业运作效率、增加有效产出的关系。特别是要研究我国企业在运营系统设计时往往为了赶时间进度而没有进行充分论证，没有从企业的客户的视角对企业的产品线、产品的生产线、产品的发展战略进行充分的战略能力计划、战略发展计划的原因，深刻理解并吸取在战略能力计划制订、运营

2、系统设计方面的教训。基本议题战略能力计划（StrategicCapacityPlanning）生产系统设计（ProductionSystemDesign）设施布置（FacilityLayout）工艺流程分析（ProcessFlowAnalysis）生产系统瓶颈（BottleneckoftheProductionSystem）大规模客户化定制（Mass-customization）设施选址（FacilityLocation）公司基本情况位于深圳市北环大道西南头第五工业区即深圳市高新技术开发区内，占地面积5.8万平方米，年生产能力可达6万吨，相当于1.5亿支各类玻璃瓶。六家股东共同投资兴建，

3、注册资金4800万人民币，总投资额达2.8亿人民币，是1993年深圳市招商引资十大项目之一。先进的生产技术和设备，通过ISO9002产品质量、服务保证体系认证。1996年底晶华公司产品投入香港市场、在开拓海外市场方面迈出可喜的一步。公司产品晶华公司主导产品为琥珀色、翠绿色及无色玻璃瓶等。可以根据客户的图样和实物，进行大规模客户化定制。公司组织结构变革1994年公司的组织结构比较简单。1994年至1997年上半年，由于各种各样的比较复杂的原因，公司人员迅速膨胀人员结构异常复杂，企业经营状况恶化，巨额亏损，属典型的国有企业的混乱情形。1997年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大刀阔斧地进行了

4、人事制度的改革，大幅度地裁员。从1998年至今，公司领导继续深入改革，运作效率远远超过从前，人员积极性和主动性都较好，公司效益也逐步好转。公司经营业绩晶华从1994年投产开始至1997年上半年，一直走下坡路，形成了巨额亏损。由于公司加强管理，大刀阔斧改革，加强市场营销力度，实行供销体系改革，全面推行二级成本核算体系，从各方面挖潜，公司开始走上坡路，1999、2000年出现小幅赢利，但是与银行减息有密切的关系。历年的利润情况（单位：万元）94年95年96年97年98年99年2000年2001上半年-238-620–1200-892-412+104+112-36设施布置生产流程设施选址分析公

5、司位于深圳高新技术开发区，交通异常便利，地价已升值5倍以上，工厂选址应该是非常成功的。周边啤酒瓶需求市场潜量及发展趋势从总量上来看有231万吨市场容量，而晶华公司只有6万吨的年生产能力，市场不是问题。国家技术监督局全面制定了啤酒瓶的标准及推行“B”啤政策，并规定所有啤酒瓶自出厂之日起，建议只能使用3年，以前寿命到期的回收瓶必须退出市场，这一规定对玻璃瓶行业来说是个大利好。周边区域竞争对手情况公司总投资年产量生产线窑炉数产品质量（亿元）（万吨）广东澳联103094优浙江联澳1235136优湛江圣华25肇庆1.85福建金石103075山东崂山5较差广西南宁较差深圳晶华2.8621优公司与周边

6、其他竞争对手相比，在生产规模和生产成本上没有优势，可以肯定地说，晶华公司的单位成本较高，市场竞争没有优势。周边区域竞争对手分析公司投入产出分析与竞争对手相比较，可以发现投入与产出的比例严重失调。政府职能严重干预企业的经营管理，造成资金不到位，贷款落实不了，未能建成设计所有的四条生产线，造成了大量的资金浪费和设备闲置，无法发挥生产效能。由于各种固定资产折旧的拖累，产品的单位成本居高不下，也就决定了利润空间的大小，在背负沉重贷款利息包袱的同时，加上产品价格不具强竞争力，这已在最根本上决定了企业未来的发展空间及企业的命运。结论:晶华公司这一项目的投资是很不合理的，是一个极其失败的投资。晶华公司

7、运营管理调整建议有很多必须加紧进一步改善的地方：1、窑炉的瓶颈问题一直没有引起重视，至今尚未解决；2、产品销售尚不顺畅，大部分仅局限于几个固定客户，应该继续加大产品的销售力度，特别是要大力开拓海外市场。晶华公司运营管理改进建议重视窑炉的瓶颈问题，谋求政府在资金上的支持，或与国外大公司合资，改善现金流量问题，克服窑炉瓶颈。开拓海外市场，特别是东南亚市场，引进专业人才以及寻找有这方面渠道的单位合力，共同做大。加强与各瓶罐厂的沟通和对话，