供应商评估选择与管理策略ppt课件.ppt

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1、供应商评估、选择与管理策略1吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作

2、管理。第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系定位、维护与管理第五部分采购成本理念与成本构成分析第六部分供应商成本构成与定价分析第七部分采购总成本控制策略与方法第八部分供应商谈判战略&战术管理杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”如何理解？引言：采购就是买东西吗？采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21

3、世纪供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织商务与物流功能分离资料来源：美国采购管理协会大部分时间花在事务工作上少部分时间才花在战略采购与降低成本工作上采购渠道与模式的变迁集团化采购、集中采购、分散采购策略第三方采购（3PL）VMICMIJMIHUBMilk-Run糖果人JIT……传统观念今日观念价格确定成本市场满足要求满足规格要求满足客户要求适应情形生产导向客户导向规则加法法则减法法则计算原理成本+预定利润=售价成本=市场价

4、格-预定利润应用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting成本观念的改变一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购与供应商管理1.绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“

5、推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系四、供应商绩效衡量标准探讨2.绩效考核模型B:QCDS模型B：3.绩效考核模型C：TQRDC5R原则影响的绩效合适的价格采购价格直接影响组织的成本合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成本。合适的数量合适的数量可以减少库存，降低成本合适的地点影响库存，进而影响生产进程和客户服务质量合适的时间4.绩效考核模型D：５R五、供应商等级评定与订单比例分配如何对供应商绩效进行综合考评？如何对供应商进行评级管理？如何

6、按绩效与等级分配订单？……案例分析：西门子等企业供应商配额制度探讨第一部分采购理念与供应商管理体系设计第二部分如何开发、评估与拓展供应商资源？第三部分采购策略与供应商合作模式选择第四部分供应商关系定位、维护与管理第五部分采购成本理念与成本构成分析第六部分供应商成本构成与定价分析第七部分采购总成本控制策略与方法第八部分供应商谈判战略&战术管理一、供应商评估与选择对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！1.制定供应商资格及评价标准硬件：供应商的资质软件：供应商的管理能力全体员工能力

7、成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术合作意愿：更长期的潜在关系19某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的

8、标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.3.制定评估评分系统例：因素“总体情况”反映供应商的整体能力总体情况：100分（15）例：因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础总体情况：100分（15）例：因素“研究开发”反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初