绩效管理研讨演示.ppt

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1、年终绩效管理高级研讨班年终到了，考核的烦心事也来了---1、目标设定2、目标实施3、绩效考核4、奖罚管理绩效管理的流程人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10%工资，“良”加6%的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。他的做法对不对1、目标设定2、目标实

2、施3、绩效考核4、奖罚管理绩效管理的流程1、目标类型和权重；2、目标设定的来源；3、目标设定的格式；4、目标设定的过程；5、目标与职位说明书；6、常见问题；7、平衡记分卡介绍。目标设定1.目标类型业绩目标能力目标（知识、技能、能力、观念）技能——容易后天掌握，外显能力——先天因素较多，内隐能力考核的三方面：驱动力、判断力、影响力行为目标（态度目标）目标的类型员工业绩目标行为目标发展目标（不占权重）主管业绩目标行为目标人员管理目标发展目标（不占权重）A·责任心·团队合作·紧迫感·客户中心（3A）·结果中心A·适应性A·

3、进取性常见行为目标·绩效管理（目标管理和绩效考核）·激励·反馈·辅导·团队建设常见人员管理目标（PM）·知识掌握·技能提高·能力发展·观念改变（以上通常在年底考核，但不占权重）常见个人发展目标（PDP）只要他（她）们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他（她）们的傲慢与坏脾气。PETERDRUKER8业绩目标32行为目标通常的权重分配百年老店的权重分配行为楷模有效需要改进业绩低中高行为与业绩同样重要“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST注重核心价值观念Motorolain1930Boeing747Joh

4、nson&JohnsonTylenolin1982Zenith“正直”McDonnellDouglas“技术领先”“责任”Bristol-MyersBUILTTOLAST·股票市场＄415BUILTTOLAST·“银牌”公司＄955·“金牌”公司＄63562.目标设定的来源·公司目标·主管目标·客户意见·同事意见·员工意见·职位说明书·市场/同行/对手泰德公司·性质：民营·成立：1990·产品：食品类·销售额：9亿·人数：500泰德公司组织结构图目标分解四项傻瓜原则·直接套用（独立负责或共同分享）；·间接改造（范围、

5、数字）；·普遍适用（通用目标）；（包括安全、质量、人员管理）·日常工作（坚持不懈地）。HR目标设定·分组找客户（用人部门、员工、老板）·与客户约时间，附面谈大纲·去年对HR最满意的三个方面；·去年对HR最不满意的三个方面；·今年对HR最大的三个期望。·面谈（一小时）·HR会议·客户意见；·总部/总裁意见；·HR目标；·HR各职能目标（由非职能员工提议）；·员工个人目标。3、SMART目标格式S——Specific具体的M——Measurable可衡量的A——AgreedUpon双方同意的R——Realistic现实的

6、T——Timebound有时限的衡量指标定量·数量·质量·成本（按预算）·耗时衡量标准（定量）·数量·成本·利润·每件成本价·产量·实际对比预算·收入·质量·耗时·废品率·装机时间·出错率·到达市场的时间·ISO、GMP等标准·响应时间衡量指标·定性·客户（接受）·主管（批准）——权威·专家（审阅）·同事/客户/（反馈）——非权威非权威反馈1、结构性反馈2、简间书面反馈3、口头反馈2002年亚马逊图书冠军《执行》当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此

7、对这个人的观点，直到最后达成共识。客观的评价应当是集思广益的结果。（透明的效率最高，但要考虑企业文化）衡量标准总结·尽量找出定量的衡量标准；·没有定量的衡量指标时，要坚决地使用定性的衡量标准；·有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要；·定性的衡量标准可以被监督/矫正·上级主管介入·委员会常见营销KPI·销售额·市场份额·合同额·客户满意度·实现额·新增客户数/率·销量·客户维持率·某产品/服务的销售额/销量·投诉率·销售成本·评比排名·应收款·陈列标准·毛利·净利·销售预测常见制造KPI·产量·生产能力·质量·劳

8、动生产率（人均）·质量标准（标准，企业）·设备使用率·顾客投诉（要放大看）·非计划停机·损耗·成本·安全·环境·恶性事故·污水处理·工伤时间·噪音·消防演习·健康·卫生·职业病·纪律·5S级别·记录·员工满意度常见物流KPI·物流总成本·客户满意度·采购·客户投诉率·运输·客户响应时间·仓储·客户解决问题时间·其他·备货时间·订单处理准确率·采