薪酬与激励概述.ppt

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1、薪酬与激励有收获、有启发有价值、愉快的分享……目标嗨！让我们认识一下……目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析人力资源因素最重要以最小投入创造最大效益保持企业长期竞争力建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系尽可能降低资源成本最大限度发挥资源效率薪酬水平控制员工积极性调动人才战略人才的吸引激励和保留战略性人才的引进企业经营目标合理的薪酬是企业竞争力的源泉［启示］一些经典的激励理论带给我们的启示你拿到100万元后会去干什么？亚当斯的公平理论OP/IP=OC/IC(OP表示自己对所获报酬的感觉

2、；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉)p值比＜c值比，则感不公平唯一调整措施为下降Ip马斯洛的需求层次论绩效=能力×积极性生理安全社交尊重自我实现需求强度需求的心理发展趋势需求层次--激励--管理对策需求层次激励（追求的目标）管理策略生理需求工资健康的工作环境各种福利待遇奖金保健医疗设施/工作时间住房福利设施安全需求职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度/保险制度归属需求良好人际关系团体的接纳与组织的认同感协谈制度利润分配制度/团体活动教育培训/互助金制度尊重需求地位、名誉权力、责任与他人收益的比较人事

3、考核晋升、表彰选拔进修/委员会参与制度自我实现能发展个体的组织环境具有挑战性的工作决策参与提案制度/研究发展计划赫茨伯格的双因素理论3保健因素工资福利工作条件职位保障管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策的公平合理性激励因素奖金工作内容工作责任事业发展工作成就培训被赏识挑战性工作责任和前途麦克利兰的成就动机理论自我激励的高成就者特点：喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐流喜爱研究问题选择目标适中并有挑战性，回避过份的难度希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务权力成就亲和薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值

4、排序，并确定各自的价值。资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入

5、与预期收入的调整比例？依据是什么？如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略目录第二部分：薪酬体系第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查第一部分：薪酬问题薪酬的概念不就是发钱的问题吗？薪酬与工资工资-劳动力价值（价格）的货币转化形式薪酬-雇主支付的劳动报酬薪酬管理的目的吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础提升员工满意

6、度全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架绝不仅仅是发钱！酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏（nonfinancialcomp.)间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心竞争力〉人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值薪酬设

7、计的过程实施薪酬结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬理念薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬现代企业薪酬制度制定的原则对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性便于管理薪酬的内部公