描述变更控制流程.doc

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1、1.描述变更控制流程变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等;二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期)。项目变更是正常的、不可避免的。变更控制程序如下：①明确项目变更的目标；②对提出的所有变更要求进行审查；③分析项目

2、变更对项目绩效所造成的影响；④明确产出相同的各替代方案的变化；⑤接受或否定变更要求；⑥对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释；⑦与所有相关团体就变更进行交流；⑧确保变更合理实施。为了对项目的变更进行有效地控制，成功地完成项目的目标，项目变更应遵循以下原则：①把项目变更融入项目的计划中去；②选择影响最小的方案；③所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；④及时地发布项目的变更信息。2.比较职能型组织与矩阵型组织职能型组织结构特点：　　自上而下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行，各主管人员对所属单位的

3、一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。　　职能型组织结构的优点：决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定；　　职能型组织结构的缺点：　　组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。　　在这种组织系统中也会有项目，项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合，共同完成。在这种情况下，项目管理实施小组的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决

4、，在职能部门经理层进行协调。矩阵型组织结构特点：　　矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的纵横叠合的矩形阵列。　　矩阵型组织结构是在决策层的最高管理机构的直接领导下，由纵向直线型组织结构为主要领导与指挥系统和由横向功能型组织结构为辅助的支持与服务系统构成，是既有命令指挥、又有功能支持的整合组织管理系统。在这样的组织结构中，虽然纵向指挥命令和横向信息共同作用于操作层的每个部门，由于纵向命令和横向信息（命令）的性质与作用不同，一般不会发生命令的矛盾。尽管如此，在这种组织结构中应以纵向指挥命令为主导，以横向功能信息为辅助。对于操作层各部门来说

5、，纵向指挥命令是唯一的，但横向功能信息可能来自多个职能部门，所以每个下层部门可接（享）受多个部门的功能支持；同时每个职能部门的信息可支持操作层的多个部门，即实现功能信息资源的共享。基本沟通模型包含五个基本状态：已发送，已收到，已理解，已认可，已转化为积极的行动。这中间每个状态都比前一个更难。　　1.已发送（Transmitted）：当你发送一封电子邮件或者留下一个语音电话留言，你正在传送信息给他人。这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方准备读取它。这仅仅是信息已发送的状态。　　2.已收到（Recei

6、ved）：当对方检查新邮件或者打开语言留言的时候，信息已收到。但这并不表示对方有任何意图去读取、理解或解决电子邮件中的问题。换句话说，对方收到电子邮件，仅此而已，没有任何问题已得到对方确认。　　3.已理解（Understood）：正确的消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环，通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。　　4.已认可（Agreed）：理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了你的意思，但完全不同意或者认为这是个糟糕的主意。所以在两个聪明的有主见的人之间达成

7、一致是一项复杂而又消耗时间的事情，尤其是两个人的观点又都不能非常明白清晰的向对方阐述的时候。尽管如此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。　　5.已转化为积极的行动（Convertedtousefulaction）：尽管正确的理解和达成一致的认可是多么的困难，更加困难的是让对方转化为实际的积极的行动，而且是方向正确无误的行动。这是整个过程中最难的一环，通常需要反复的沟通、一定的监督或帮助下才能较好的完成。　　所以每次当你发一封电子邮件，或来到某个组员旁边谈话的时候，这只是一个沟通的开始，你可以使用这个沟通模型来帮助诊断为何你想要组员做

8、的和组员实际做的不一致，沟通中出现了什么问题，都可以参考检查这个模型的哪一步出现了问题。成本偏差（CV）＝已完工作的预算费用（BCWP）