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1、科技情报开发与经济SCI-TECHINFORMATIONDEVELOPMENT&ECONOMY2007年第17卷第7期文章编号:1005-6033(2007)07-0112-03收稿日期:2006-10-30斯沃琪集团多品牌战略分析程雪(四川大学工商管理学院,四川成都,610064)摘要:从战略动机、战略可行性和战略内容等方面,分析了瑞士手表制造商斯沃琪集团实行的多品牌战略。关键词:斯沃琪集团;市场营销;多品牌战略中图分类号:F713.50文献标识码:A个品牌的成败上,即使某个品牌出现了危机,企业也可以在其他品牌上1斯沃琪集团背景简介获得利润补偿并维持企业声誉。同时,多品牌战略使集
2、团的生命周期脱离而非依于某一个或几个品牌的生命周期,即使某品牌进入了衰退和死瑞士斯沃琪集团(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,2005年亡期,集团仍可以借助其他品牌的发展来重获生机,这增加了公司经营集团销售额逾45亿瑞士法郎,盈利6.21亿瑞士法郎,比2004年增长了和发展的安全性。21.3%。斯沃琪集团的品牌占据了中国钟表市场70%的市场份额,销售靠2.1.4协同效应分析前的分别是Omega,Rado,Longines,这些品牌在中国市场的销售额每年多品牌战略为斯沃琪带来的协同效应可以从两方面进行分析。首先以两位数的速度增长。是资源的协同。多品牌战略的区隔和协同作用
3、实际上是不矛盾的:在市2斯沃琪集团多品牌战略分析场可以感受到的“前台”支持系统(包括品牌定位、价格区间、广告宣传等)方面,品牌间必须进行严格的区隔以保证相互独立和互不影响;而在斯沃琪集团实行多品牌战略,旗下有20多个腕表品牌,其中消费者无法直接感知的“后台”系统(包括采购、生产、后勤、研发、财务Blancpain,breguet,Omega,Rado,Longines,Tissot,Swatch,CalvinKlein等最等)中,斯沃琪的各个品牌则可以相互协同,实现资源的共享和互补,这为著名。有利于集团充分利用资源优势并降低生产经营成本。其次是管理的协同2.1斯沃琪集团实行多品牌战
4、略的动机分析效应。集团可以利用各品牌不同的战略地位和功能有效地配置公司资品牌战略必须具有强烈的目的性,分析斯沃琪集团的多品牌战略,源,构建竞争组合和经营战略组合。另外,人力资源在品牌间的有序流动必须考察其是否具有足够的目的和利益作支撑。有利于管理技术的传播和利用,同时也有助于人才的培养和发展。同时,2.1.1市场目标分析由于集团旗下的各品牌都相对的独立经营,不同品牌管理者之间的适度市场目标包括市场总规模的扩大、现有市场份额的增加和新细分市竞争能提高士气和工作效率,内部的有序和健康竞争能促进整个集团的场的进入。在市场份额方面,全面的腕表市场覆盖、更高的市场占有率可快速发展。所以,多品
5、牌战略对斯沃琪集团而言是有价值的,它能在市以实现更高的销售收入和利润。然而腕表细分市场之间极大的差异使得场、竞争、安全和资源等方面为公司带来较大的利益,有利于斯沃琪更好斯沃琪不可能采取大众化营销的方式,用单一品牌满足所有细分市场的的经营和发展。需要。多品牌战略则可以用不同品牌的产品涵盖不同的消费者,占领更2.2斯沃琪集团实行多品牌战略的可行性分析大的总市场份额。一般来说,单一品牌的市场占有率很难超过30%,但如对斯沃琪来说,多品牌战略具有吸引力,但只有当集团具备必要的果每种品牌都拥有不同的市场份额,那么该集团所有品牌的总市场占有环境背景和物资、管理平台,该战略对公司来说才是有意义的
6、。率就可能达到50%。在细分市场的进入和维持方面,使用多品牌战略,根2.2.1外部环境分析据不同细分市场的需求特征来定位自己的产品和品牌,保证品牌的个性外部环境分析主要是考察斯沃琪所在行业的特征,以确定环境中是和利益点能够符合细分市场的特殊需要,可以使斯沃琪更好地实现市场否具有实行多品牌战略的机会和需求。不是所有的行业和产品都适合多进入。同时“,定制化”的产品和品牌可以更好地维持和发展市场,获得更品牌战略。一般而言,消费接触点较多、消费者情绪变化丰富、产品的功高的顾客满意度和忠诚度。能性差异小而心理和情感价值比重较大的行业适合采用多品牌战略。2.1.2竞争目标分析制表业的发展和成熟
7、使腕表逐渐脱离单纯的功能性定位,而成为以斯沃琪集团是制表业的领导者,根据安索夫的竞争理论,保护市场自我表现型为核心价值的产品。功能已经不是消费者购买的主要因素,份额是市场领导者有效领导的重要策略,而其中一种方式就是主动进取而代之的是产品带给消费者的心理和情感体验,而这种附加价值则是攻,领导者在行业其他竞争者之前进入空白市场、建立和维持侧翼市场,通过品牌的塑造和特色来体现和满足的。可以说,腕表的差异在很大程或者主动出击,进入并夺取竞争对手的现有市场。启用多品牌战略,实际
