立项管理-文档资料.ppt

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1、基于CMMI的软件工程立项管理第三章立项管理立项管理简述立项管理流程立项管理活动立项管理实训通过规范企业里的研发立项过程，主要是想达到如下目的：降低项目投入的风险，避免研发项目的随意性；加强项目的目标、成本和进度考核，提高项目成功比例；杜绝不实际的研发项目展开，避免公司资源浪费。对于销售立项则不是如此，通过销售立项的审批，是想达到如下目的：不放过可以赢利并且能做或可以做的项目，拒绝亏本并且不值得亏本或者暂时做不了或不值得做的项目；比较清楚地了解用户需求和客户信用状况，减少合同签订后的变更；确定一个比较合理的报价。

2、为什么要进行立项管理?为了做出正确的立项决策，应当拿出一个比较全面的项目陈述，比如：《立项报告》、《立项可行性分析报告》等。在其中尽可能全面的考虑方方面面的因素，权衡得失。例如：这个产品研发到底有多大把握？这个项目可以做吗？技术积累够吗？现有人力调度得过来吗？项目需求明确吗？合理吗?研发人员说至少要半年，用户或公司希望要求2个月，怎么办？抽调人员，别的项目用户会怎么反应？这个产品值得研发吗？成本要100万，而市场销售可能只有80万，最后亏本，谁买单？工作由谁负责，哪些人去做？如何做？立项要解决的问题第三章立项管理

3、立项管理简述立项管理流程立项管理活动立项管理实训立项管理流程图第三章立项管理立项管理简述立项管理流程立项管理活动立项管理实训谁提出项目立项?合同类项目市场部门若有定制开发类的业务，根据公司确定的市场管理相关规定提出需要技术部门给予配合的申请（一般为《销售立项通知单》，在该单据里会写明将要跟踪的业务基本情况，需要什么样的技术人员配合等内容）。然后，由总工程师从研发部门指定专门的技术人员，配合业务人员做技术方案。注意：在此时选择技术人员时，应当考虑到该人员的综合能力，因为如果该业务合同一旦签订，此人就是该项目的项目经

4、理。新产品研发类项目在两种情况下可以提出新产品研发，一是公司对某一产品有研发意向；二是市场部门与技术部门通过讨论，要开发某一新产品。此时，则由总工程师确定立项方式，并指定专人或亲自负责，做立项的前的准备工作。注意，此人通常会为项目立项之后的项目经理，所以在指定人选时需要考虑综合能力。主要是完成立项的可行性分析，并且根据项目的类型确定是否进行技术预研，对于需要用到新技术、新工具及新平台的产品研发，应当进行技术预研。谁提出项目立项?（续）产品升级类项目根据市场及用户的反馈，由研发部经理或总工程师确定是否进行升级研发，

5、由自己或指定专人负责，做立项准备工作。【说明：市场及用户反馈一般来源于公司对产品已有用户做的使用情况调查、对本公司产品及同类产品进行的市场调研分析、公司售后服务部门从客户处得到已有产品的使用报告或问题（故障）报告等。】谁提出项目立项?（续）合同类项目，由总工程师指定的技术人员参与业务的商务谈判，并撰写技术方案书，然后按公司合同评审管理流程，提出评审。新产品研发类项目，由总工程师指定的负责人为主来撰写《立项可行性分析报告》或《立项报告》，该立项负责人通过协调技术部门、市场部门、财务部门等共同来完成资料的编写。根据项

6、目的规模来确定，对于投资比较大或者风险比较大的项目，建议编写《立项可行性分析报告》。产品升级类项目，由研发部经理或总工程师指定的负责人为主来撰写《立项报告》；若升级规模比较小或研发周期比较短，也可以由总工程师直接下达《项目任务书》。至少应明确：项目范围及目标、验收标准、技术规划、计划进度、成本预算、风险预计等。怎样提出项目立项?可行性分析报告内容目的：确定问题是否值得去解决技术可行性经济可行性操作可行性说明：具体请参见给定的立项可行性分析报告模板可行性分析报告编写过程复查系统规模和目标研究目前正在使用的系统导出新

7、系统的高层逻辑模型进一步定义问题导出和评价供选择的解法推荐行动方针形成可行性分析报告立项报告内容项目背景项目范围及目标项目验收标准项目资源及费用预算项目进度控制项目风险控制市场推广及工程实施相关建议或措施具体请参见《立项报告》合同类项目根据合同管理里的《合同评审办法》进行评审，作为公司管理的一个重要环节，合同管理各公司会有比较明确的规定，在签订合同之前，会对合同的技术内容、可能的风险、违约责任、己方履约能力、收款条款等进行评审。其他项目立项负责人在完成《立项可行性分析报告》或《立项报告》后，向总工程师或研发部经理

8、提出评审要求。总工程师或研发部经理确定参加评审的人员，评审两天前立项负责人把相关资料交到评审人员手中。具体是评审前两天，还是几天，可以根据项目的规模、项目的重要度、项目整体周期来确定。然后召开评审会议，具体评审会议怎么召开？怎么组织？公司里一般有管理评审的相关规定谁进行立项评审？合同类项目，按照各公司自己确定的《合同评审办法》执行。只要合同评审通过，对于研发来说，就认为立