最新把握变革精品ppt教学课件

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1、艾迪思咨询法——《把握变革》《把握变革》文章结构1、管理的含义2、观测决策质量3、效率与效益4、角色不相称5、管理不当的类型6、针对变革采取什么措施7、责任及职权、权力、影响8、观测决策实施效率9、靠什么驱动10、相互信任、尊重人的素质11、缺乏沟通12、如何与风格不同的人沟通13、感受现实14、如何转化为团队协作第一章管理的含义第一节、传统的管理理论第二节、职能主义者的观点传统的管理理论管理的含义决策操作控制组织管辖达到目标领导激励完成任务支配操纵共谋共同特性单向过程美军军官的徽章从树上爬到天上尉官的杠——树干上尉的两杠——正在爬树少校有片叶子——树顶上校——鹰——天

2、上翱翔将军——星星传统的管理理论三在希伯莱语中下属的意思——“弯曲”倒进模子去塑造。传统的管理理论四领导与激励——等级制单向式过程操纵妈妈与儿子工会与雇主传统的管理理论六“领导”——操纵如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什么要做这件事”的过程来讨论的讨论实际上是“如何使追随者服从”。领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨论决策？这可以被视为是操纵，因为领导者不见得必须关照追随者真正的需要。职能主义者观点一变革问题管理职能主义者观点二管理涉及两上过程决策实施要想把管理工作做好制定好的决策有效地加以实施职能主义者观点三制定决策和实

3、施决策这两个过程是不相称的决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与可能性。有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实施；而有些不好的决策，像抽烟或者大吃大喝，实施起来倒是很快的。职能主义者观点四民主制最易制定出好的决策，然而却很难实施。民主制的利于制定好的决策却很难实施你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。职能主义者观点五极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在这样就能够很快地实施决

4、策。然而极权制常常会做出坏的决策。职能主义者观点六好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时要独裁。在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主决断制”。这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时却很民主。职能主义者观点七民主和专断顺序职能主义者观点八第二章观测决策质量第一节、管理对象是人第二节、爱迪思法——制定决策的四大角色第三节、短期与长期效益第四节、四个角色的例子管理对象是人两个小组

5、不同答案是人不同好决策组织短期效益与效率组织长期效益与效率爱迪思法——决策四大角色3管理维他命英国医生的发现爱迪思——管理维他命爱迪思法的特点不开药方——咨询报告教导企业自己产生“维他命”短期与长期效益长期效益企业正在达到其为之而存在的目的短期效益做好正在做的事不要执着于结果评价性思维——创造性思维占有性思维——生存性思维四个角色的例子郊游遇到巨石I——整合系统E——创新P——执行A——管理短期与长期效益5第三章效益与效率第一节、短期效益与短期效率第二节、长期效益第三节、长期效率第四节、机械意识与有机意识短期效益与效率P——短期效益A——短期效率打网球的例子企业的短期效

6、益与效率企业年轻时有效益没有效率企业老了有效率没有效益长期效益E——创新给未来定位E创造力承担风险长期效率I——整合休戚相关者大家都赢有机意识与机械意识椅子手砌砖角色、功能、效果P——机能化——短期效益A——系统化——短期效率E——超前化——长期效益I——有机化——长期效率第四章角色不相称第一节家庭管理的例子第二节、角色不相称第三节、几个重要的PAEI准则家庭管理的例子儿子吵架P型解决办法A型解决办法E型解决办法I型解决办法角色不相称P——IP——EP——AA——EA——I几个重要的PAEI准则市场营销I——E——P——A个人销售层次PaeI销售部门Paei市场营销Pa

7、Ei激励pAeIpaEI第五章管理不当的类型第一节、独行侠第二节、官僚主义者第三节、纵火犯第四节、超级跟屁虫第五章引言独行侠1独行侠2独行侠3独行侠4独行侠5独行侠6官僚主义者1官僚主义者2官僚主义者3官僚主义者4官僚主义者5纵火犯1纵火犯2纵火犯3纵火犯4纵火犯5纵火犯6超级跟屁虫1超级跟屁虫2超级跟屁虫3超级跟屁虫4超级跟屁虫5超级跟屁虫6总结第六章针对变革采取什么措施第一节、废物第二节、互补的团队废物对内容、方法、原因及人不感兴趣只关心生存管理方面的新陈代谢和精力很低总是说“嗯嗯”、“行行”，但从来不干实事废物的来源独行侠——世界变