销售渠道建设课件.ppt

《销售渠道建设课件.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

第3章销售渠道建设 小李的烦恼——不合作的经销商该调整吗？小李目前负责山东地区的渠道维护及开发，所在市场的一级代理商为青岛的莫氏。在与莫氏的前期合作中，虽然大家已经签订好合作协议，但是莫氏合做的态度一直很暧昧。为了追求利润的最大化，莫氏对厂家制定的价格政策一直有抵触，不愿意以厂家统一供货价供货给二级市场，希望能自己定价。小李作为厂家的推广代表，一直往下面市场散发资料及统一供货价的价格单。为此莫氏表现了极大的不满，认为这样使他们的利润大大降低，甚至有客户向他们提货，他们也不愿意供货。为这个使得二级市场对小李失去了信心。 近期莫氏公司内部发生了变化，一些核心骨干人员由于不满公司待遇等问题集体离职，自己开创事业。莫氏的老总莫经理当然是大发雷霆，下令凡是莫氏经营的品牌和产品，通通不得卖给那些离职的员工。于是那些离职另开公司的人找到了小李，希望能从小李那里进货，并表示会全力支持小李所在厂家的品牌。小李有心想扶持一个特约经销商来供货给下面市场的人，曲线方针。但是目前山东地区还属于开发阶段，还没挖掘出比较有潜力的大户来取代，因此面对现在的问题，小李为难了。如果你是小李，该如何处理？ ［讨论］：1、小李应该供货给他们吗？2、小李是否要与莫经理协商，使莫经理供货呢？3、小李是否该停止发放价格单呢？4、小李该怎么和莫氏进行沟通呢？5、关于山东市场要如何执行厂里的价格政策呢？6、是否要调整政策呢？ 第一节销售渠道的构成1．销售渠道的概念销售渠道是指商品从生产者流向消费者的途径。销售网络是指商品从生产者向消费者转移到过程中所涉及的一系列互相联系、互相依赖的组织和个人所组成的渠道化销售渠道。即由销售网点和销售渠道所形成的信息共有、风险共担、利益共享的渠道化销售系统一、销售渠道的作用 2、为什么要建立销售渠道呢？（一）时空便利作用（二）扩大市场覆盖作用（三）降低销售成本作用（四）提高抗御风险的作用（五）信息沟通的作用（六）形成综合竞争优势 （一）终端渠道成员最终消费者，组织购买者和政府采购者（二）中间商渠道成员代理商、批发商、零售商、辅助商（三）制造商自建渠道成员二、销售渠道成员的基本类型 图9－1传统销售渠道的类型图 图9－2垂直销售渠道类型图 三、新型销售渠道组织特许经营组织制造商对批发商的特许（可口可乐和百事可乐）制造商对零售商的特许（中石化、中石油对各加油站）批发商对零售商的特许（药店、超级市场、电脑商店）零售商之间（沃尔玛、西尔斯）网上商业经营组织网上市中心，网上购物中心，网上商业大楼，网上个别商店，个别顾客，虚拟社团，网上支付系统，物流配送系统 销售渠道设计的三要素（1）销售渠道的长度（2）销售渠道的宽度（3）渠道成员的权利和义务第二节设计销售渠道系统 1．四种销售渠道长度企业设计的销售渠道长度有以下四种情况：■直销　直销是指企业不经过任何一个中间流通环节，直接把产品卖给消费者。■一层渠道　一层渠道是指企业把产品卖给零售商，然后零售商再把产品卖给消费者。■两层渠道　两层渠道是指企业把产品卖给批发商，然后批发商把产品分销给零售商，最后由零售商把产品卖给消费者。■三层渠道　三层渠道是指企业首先把产品卖给一级批发商，其次一级批发商再把产品分销给二级批发商，然后二级批发商把产品卖给零售商，最后零售商再把产品卖给消费者。销售渠道长度 2．长渠道的优缺点■优点企业的销售渠道长，它的优点在于使企业的分销能力大大增强。例如企业在开发某一区域市场时，把产品销售给一个一级批发商，然后一级批发商再把产品分销给10个二级批发商，每一个二级批发商把产品再分销给50个零售店，向50个零售店铺货，很快企业就能够把产品摆上几百个、上千个零售店的柜台，这样企业的分销能力就会变得很强。■缺点企业的销售渠道长也有它最重要的一个缺点：鞭长莫及。销售渠道越长，企业对销售渠道的控制能力就越差，企业可以控制一级批发商，但是一级批发商下面的二级批发商、零售商，企业就无法控制。如果企业无法控制二级批发商、零售商，就会给企业造成许许多多的问题，例如降价倾销、窜货等等。 3．短渠道的优缺点■优点短渠道的优点在于企业对其控制能力很强。例如企业直接把产品卖给消费者，就不存在不正当竞争，就不会存在经销商之间压价、倾销、窜货这些问题。如果企业采用直营制，像可口可乐一样直接面向零售店铺货，那么就不存在降价倾销、窜货的问题。■缺点短渠道最大的特点，也就是它的缺点：分销能力差。例如在上海市场上有4万家左右的零售店，如果企业要想直接面向4万家零售店铺货，那么企业该需要多少人呢？企业该需要多少费用呢？企业该需要多强的管理能力呢？ 1．独家分销独家分销是企业在一个给定地区的每一渠道层次上只有一个渠道成员在分销制造商的产品或服务。独家分销的特点是竞争程度低、市场覆盖率低。在以下状况时，宜采用这种分销制式：■产品针对的是专业市场，市场容量有限，不适合作大面积密集分销；■企业（或产品）处于初入市场的阶段，既没有充足的资源作高水平的渠道投资，对消费者购买行为也不是很了解，更谈不上对渠道成员的吸引力；■企业（或产品）在市场上具有别具一格的高附加值和技术上的不可替代性，当消费者为了获取这种附加值时宁愿长途跋涉。例如某种特效药，某一著名医院，国家垄断行业内的某些产品等。销售渠道宽度 ■优势独家分销可以确保该经销商的利益，避免了与其他竞争对手作战的风险；能够调动经销商的积极性，而且从事独家分销的制造商还希望通过这种方式取得经销商强有力的销售支持，可以使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员，以扩大自己的业务；可以有效的管理和控制经销商。■不足如果企业只有一家经销商，那么市场掌握在经销商的手中，经销商就可能会挟市场以令企业。此外，由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，出现市场空白点，丧失许多销售机会。独家分销商在市场中占据垄断地位，因此容易使其认为他们可以支配顾客，对于顾客来说，独家分销使他们在购物时不太方便。 2．密集分销在密集分销中，凡是符合制造商最低信用标准的所有渠道成员都可以参与其产品或服务的分销。密集分销意味着渠道成员之间的激烈竞争和产品的高市场覆盖率。密集分销比较适用于快速流转品，如牛奶、纯净水等。■优势在密集分销中，由于销售渠道的高市场覆盖率，从而最大限度的便利消费者，推动销售的增长。密集分销中最重要的假定之一就是对分销的占有率等同于对市场的占有率。产品的分销越密集，销售的潜力也就越大。■不足在某一市场区域内，密集分销容易导致经销商之间为争夺市场机会而进行竞争，造成销售努力的浪费。竞争的结果常常会损坏企业的利益，例如经销商之间为了争夺销售机会而压价倾销，到处窜货，扰乱企业的市场秩序。竞争的加剧也会导致经销商对制造商忠诚度的降低，价格竞争的激烈又致使经销商对消费者服务水平的下降。 3．选择分销选择分销是在渠道成员竞争程度和市场覆盖程度之间寻找一种折衷的平衡。其渠道宽度适中。在实际中，选择分销是最常见的。一般来说，选购类商品适宜采用选择分销。■优势选择分销比密集分销能够取得经销商的更大支持，同时又比独家分销能够给消费者购物带来更大的方便。■不足选择分销中常见的问题是如何确定经销商的区域重叠度。区域重叠度决定着在某一给定区域内选择分销与独家分销、密集分销的接近程度。高重叠率会造成经销商之间的一些冲突，但可以给消费者以方便；低重叠率会增加经销商的忠诚度，但却降低了消费者的方便性。 1．销售渠道成员的义务■推销包括新产品市场推广、现有产品的推广、向最终消费者促销、建立零售展厅及价格谈判与销售形式的确定。■渠道支持经销商不仅仅要履行把产品卖出去的职责，同时还要承担给制造商的销售渠道做出更大贡献的职责，这个更大贡献包括市场调研、地区市场信息共享、向消费者提供信息、与最终消费者洽谈、选择经销商及培训经销商的员工。■物流包括承担存货、产品运输、订单处理、与最终消费者的信用交易、向消费者报单及单据处理工作，以加快产品的流通速度。■售后服务企业的销售渠道成员有义务承担服务的职能，也就是说一级批发商要为二级批发商提供服务，二级批发商要为零售商提供服务，零售商要为消费者提供服务，这些服务包括提供技术服务、产品维修、调整产品以满足消费者需求、处理退货及处理取消订单。■风险承担企业要与经销商共同承担市场营销过程中所产生的各种风险，包括存货融资、向最终消费者提供信用、存货的所有权、产品义务及仓储设施投资。销售渠道成员的义务与权利 2．销售渠道成员的权利■价格政策企业要给经销商一个相应的价格政策，以确保经销商在分销其产品时能够获得利润。多级渠道结构一般实行的是价格差级体系，即每一级渠道拿到的产品价格都存在差异，通过这种价格差异来保证各级渠道成员有足够且合理的利润空间，从而推动渠道成员的销售积极性。为了鼓励经销商进货，或者为了保证企业出售足够数量的产品，企业可制订一张价格表，对于不同类型的经销商，给予不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣，但企业一定要十分慎重，经销商对于产品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。■销售条件销售条件包括企业给经销商提供何种付款条件，是现款交易还是赊销等等；对于提早付款或按时付款的经销商，根据其付款的时间，企业可给予不同的折扣；企业对经销商所做出的各种承诺，例如供货保证与管理、销售支持、售后服务保证、交易管理等等。这些都可以刺激经销商，同时对于企业的生产经营十分有利。 ■地区权利地区权利是指企业给予经销商在某一给定区域市场上的某些特权。企业对于经销商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许经销商，有多大的特许权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许经销商的多少，以及企业对特许经销商的特许权的允诺，均会影响经销商的销路，这在很大程度上影响了经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应的给予经销商一定的地区权利。■双方应提供的特定服务内容内容包括：广告宣传、资金帮助等等。为了慎重，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使经销商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要以企业的担负能力为限。 （一）目标顾客消费行为（二）目标市场特征（三）产品特征（四）企业特征（五）环境特征设计销售渠道 1、目标顾客消费行为的类型与销售渠道（1）常规反应型（2）有限解决问题（3）广泛解决问题2、目标市场特性对销售渠道的影响（1）顾客的规模与分布顾客需求量大、顾客数量多：采用长宽渠道;否则采用短窄渠道。（2）购买特点购买批量大、购买频率低、购买形式单一、购买稳定：采用短窄渠道；否则采用长宽渠道。（3）竞争状况竞争激烈：采用短宽渠道，进行深度分销；否则采用长窄渠道 3、产品特性对渠道选择的影响（1）产品的价值、体积与重量价值高、体积大、重量大采用短窄渠道；否则采用长宽渠道。（2）产品的易损性与时尚性易损、易腐蚀、流行性产品：采用短宽渠道；否则采用长宽渠道。 (3)标准化程度与附加服务标准化程度高、附加服务少：采用长宽渠道；否则采用短窄渠道。(4)产品寿命周期成长期、成熟期采用长宽渠道；否则采用短窄渠道 4、企业特性对渠道决策的影响（1）企业的规模与声誉规模大、声誉好：采用短渠道；否则采用长渠道。（宽窄酌情而定）（2）企业销售人员的经验与服务能力经验丰富、服务能力强：采用短渠道；否则采用长渠道。 5、环境特性对渠道决策的影响（1）经济环境高速经济增长时期采用长渠道，否则采用短渠道。（2）市场经营环境市场不规范采用短渠道，否则采用长渠道。 第三节渠道整合渠道扁平化渠道品牌化渠道集成化渠道伙伴化渠道下沉化 案例乐凯公司的渠道策略1996年以来，国际著名感光材料跨国公司大举进攻中国，他们依靠雄厚的实力，在中国一方面加大营销投入，大建专卖店、连锁店，一方面投入巨资合资组建新的生产线，这给乐凯带来了严峻的挑战。乐凯以市场为导向，系统谋划，根据产品特点和市场需求，制定了自己的渠道策略，取得了较好的效果。胶卷的销售同其他产品相比有自己的特殊性，它更需要专业的营销渠道进行分销和从事售后服务，因而，控制营销渠道和销售渠道往往是国外公司竞争的杀手锏。几大感光材料公司在中国市场上的竞争近年来也多着眼于此。 乐凯公司采取了建立自己的渠道渠道和利用代理商分销相结合的渠道策略。一方面，乐凯公司长期以来一直在构筑自己的分销渠道，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销渠道。全国乐凯重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。 对销售网点的建设，乐凯公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店，千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩店的分销渠道。优良的质量，得力的分销渠道，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。1999年1－10月，彩色胶卷、彩色相纸、PS版的国内市场销量分别较上年同期增长了25％、127.3％、19.7％，出口量分别增长了36.5％、36.7％、83.3％。 思考题?1.消费者购买胶卷属于（）类购买行为。A．惯例化的反应行为B．有限地解决问题C．广泛地解决问题D．都不是2．你认为胶卷这种产品是（）类产品？A．纯有形产品B．有形加服务型产品C．无形产品D．生活必需品3．根据胶卷这种产品的特点，你认为，乐凯公司应采用（）种分销策略？A．密集分销B．选择性分销C．独家分销D．直接分销 4．目前乐凯公司采用的是（）渠道结构。A．个别式B．垂直式C．水平式D．个别式与垂直式相结合5.你认为除了目前的销售渠道，在以下几种渠道方式中，乐凯应以哪种方式作为下一步的工作重点？（）A.邮寄B.网上销售C.独家销售D.人员推销 答案:1.A2.B3.A4.D5.B 娃哈哈：新一轮渠道变阵日前，宗庆后故技重演，2010年第一季度尚未过完，就又一次玩起了娃哈哈渠道魔方。在娃哈哈的发展史上，每一次渠道变阵，它的生意都成倍甚至翻番增长。1991年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部；之后全国划片，实行大区分片管理，1994年时娃哈哈的销售额突破7亿元；为了让网点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，1995年时销售额达到8亿元，而且通过其纯净水单品上升到10亿元，随后又借助非常可乐，加之县级渠道下沉，一路过关斩将，到2003年娃哈哈销售额突破100亿元。 娃哈哈：新一轮渠道变阵2004年，由于销售低迷，宗庆后砍掉中间环节，将渠道资源向终端倾斜，使终端网点更密集，市场从县级下沉到乡镇级，仅仅用了5年时间，销售额就达到了500亿元。如今，在娃哈哈向千亿元销售额挺进时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将渠道二批商环节砍掉，迫使渠道进一步下沉，使尚未覆盖的城郊及城乡结合地带的网络更为密集。渠道变革，宗庆后与他的销售管理团队早已驾轻就熟。渠道变革仅仅是迈出了小小的一步，而更为深刻的变革早已在娃哈哈的各个体系中开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，娃哈哈就在为今天的渠道变革作准备，扩大产能、加大人员招聘和培训力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与上市的速度，而这些工作恰恰是渠道变革的关键所在。 杉杉：失败的渠道变革郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司直控终端，登上了国内服装业龙头老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大，其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。然而，郑永刚将市场网点的开拓与维护交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。经销商坐享其成，不再主动开拓网点，打折买赠等扰乱价格体系和破坏品牌形象的促销行为屡禁不止。经销商涸泽而渔，只注重眼前盈利，杉杉集中力量推出的新产品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益萎缩。 郑永刚不得不再次调整渠道，开始根据各区域适销网点覆盖率与单点的销量提升市场空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。郑永刚的具体做法是：在经销商强势、网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人协助销售；在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火日渐平息，销售额稳步回升。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐损伤大半，要么被竞争对手挖走，要么对杉杉失去信心改做其他生意，杉杉昔日龙头老大的风光一去难复返 杉杉渠道变革，是想降低过高的运营成本，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新产品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新产品研发与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品推向市场后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期不做销售的杉杉市场部也很难制订切实有效的营销方案将新产品卖出去。杉杉所做的一切努力，最终为渠道所梗塞，无法直达终端。杉杉渠道变革失败，有两点特别明显，一方面，郑永刚的变革太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉到销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会有所不同；另一方面，郑永刚变革的速度太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，以“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的原则滚动发展，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系大震动，大好江山也不会在短时间内轰然倒塌，继而被雅戈尔占尽便宜。一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的渠道模式变革，都要对企业的运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配结构进行调整。任何一个环节脱节或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷的，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免地集中在渠道变革上，因此，企业在渠道上的每一个举动都会牵动同行的神经。