卡莉.费奥利娜的“勇敢抉择”.doc

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1、卡莉.费奥利娜的“勇敢抉择”默认分类2009-03-0122:20:19阅读97评论0  字号：大中小 订阅 2006年2月初，惠普董事会主席兼首席执行官卡莉·费奥利娜结束了6年惠普董事会主席兼首席执行官生涯。这位自1998年以来3次入选美国《财富》杂志评选的全美50位商业女强人，并且连续两次荣登50强榜首。但由于自己的领导风格与董事会很多成员格格不入，最后也只能黯然离退。卡莉·费奥利娜，在1999年7月底被正式任命成为惠普的CEO，成为道琼斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁，这是惠普60多年历史中首位女CEO，在美国最大的20个企业中也是破天荒的，同时在一年后兼

2、任公司董事会主席。2001年9月，由于卡莉·费奥利娜的坚持不懈才促成惠普与康柏的合并，从而使惠普一举成为能够与国际商用机器公司（IBM）相抗衡的巨型公司。从卡莉·费奥利娜人生的奋斗过程中，我们就能看到其不断挑战自我，相信自己的选择，并且不断为自己的抉择而努力，面对困难从不退缩，从而不断成长、成熟，赢得胜利，成为真正的女强人。奋斗史：卡莉·费奥利娜，1954年9月6日出生于得克萨斯州的奥斯汀。父亲是法律教授，母亲是抽象派艺术家。毕业于斯坦福大学，获中世纪历史和哲学学士，马里兰大学获得MBA学位，MIT斯隆学院理学硕士学位。卡莉当过秘书，执过教鞭，做过财务，干过销售，她

3、在著名的美国电报电话公司工作了近20年，从最基层的财务员，到长途业务部门的基础业务员，管理被认为最没前途的部门，再到公司在北美市场的总负责人，一切让人开始令人费解的选择，到最后都有了答案，经受财务、营销、管理等多方面的锻炼，练就她各种商业基本技能。这一切源于她明确自己的目标，并努力向自己的目标方向前进。同时，此时要实现目标要做的就是等待机遇。1996年，她参与了美国电报电话公司的分拆业务，并进入分离出来的朗讯，此时的朗讯被认为是个烂摊子，不清楚自己的发展方向。她极力主张朗讯抛弃原来的业务领域，转型成为一家网络公司，在她的努力下，公司投入9000万实施大规模生产调整，

4、从而取得年销售300亿美元的骄人业绩。1998年，卡莉被提为朗讯全球服务供应部门总裁，这是公司最大的部门，占公司总收入六成以上。1999年7月，成为惠普CEO后，实现了人生又一个飞跃。此时离开朗讯对于卡莉来说是个艰难的抉择，因为她可能会登上公司的最高职位，会干得很好，薪水很好，也有很多选择的机会，且这些机会都值很多钱。但其中最困难的是家庭生活，小女儿刚刚适应新泽西的生活，大女儿刚刚经历了离婚的阵痛，外孙女住在弗吉尼亚州，亲戚都住在匹兹堡附近。我们的朋友基本都住在美国东海岸。就像我跟母亲说的那样，我从来没有想过去西海岸生活，因为我们喜欢东海岸。不过，卡莉最终还是选择了

5、惠普，这是她为追求自己人生目标的最好写照。挑战:来到富有传奇色彩而又深陷困境的惠普公司，尽管阻力重重，卡莉·费奥利娜依然推动公司大踏步地前进。卡莉一贯是以大刀阔斧的改革以及提高管理效率著称的，是一个敢冒险的职业经理人。惠普董事会看中她当CEO也是因为那时的惠普面临困境，急需要一场改革，希望通过她的作风给惠普带来一种全新的管理模式并帮助惠普在激励的竞争中站稳脚跟。在应聘CEO的几个月中，卡莉发现原来的惠普之道在几个重要的方面都出现了缺陷。尊重个人变成了互相客气和说话不痛不痒，谈业务时需要开诚布公地讨论和争论，可是惠普员工依然会不温不火。要恪守高标准的诚信原则，就要求你

6、不要有故犯之罪，也就是不要撒谎；而并不要求你一定没有疏忽之罪，也就是说你可以保持沉默，不必说出自己的想法。人们会当面一套，背后一套。就任惠普首席执行官的开始几天里，媒体的评价、硅谷的冷淡反应、高管们的怀疑、董事会在这重要变革期表现出的消极，都给她了一盆冷水，但这却使她变得更加清醒。这是个官僚作风严重的组织，组织文化根深蒂固，外来者不仅人数很少而且往往遭到排挤。有意义而且持续的变革只能来自公司内部。她是变革的催化剂，但如果领导层的绝大多数人不拥护改革，那么改革就难以为继。员工听到改革的号角声后，首先会看看身边的熟人。只有新首席执行官说“我们必须变革”是不够的，员工还必

7、须从其他人那里听到这样的声音。不过，惠普的员工给她打足了勇气，在其就任的第一天，她就收到了数百封电子邮件。尽管有人害怕，但我知道有些员工期待变革。从各种各样的走访、谈话和电子邮件中，我知道大多数人都明白，惠普再不前进就要落伍了。和客户以及竞争对手打过交道的人这种感觉最明显了。他们知道找到一个变革者是极其必要的。在惠普的最初两年，卡利主要改革措施有两条。首先，该公司管理体制，将公司管理分为两个层次，即“前方”推销部门和“后方”的生产研究部门。将公司过去以产品为中心的组织结构，改变为以客户为中心的结构，把原来87个业务部门缩减为17个。过去的分工，使各部门领导各自为