如何构建绩效管理的评估体系.doc

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1、如何构建绩效管理的评估体系一、绩效考核的方法与程序1.绩效考核的方法定性与定量总体而言，绩效考核分为定性考核和定量考核两种。定量考核是指企业通过运用数学、统计学、计量经济学等科学方法对经济现象做量化分析；定性考核是指企业通过高度抽象的描述以揭示事物的本质。在现实操作中，定量考核存在着一定缺陷，所以考核时需要纳入大量的定性评估手段。KPIKPI作为企业绩效考核的关键指标，具有导向性，对企业发展有着举足轻重的作用，决定着企业整个组织及个人的发展方向。述职述职指企业要求管理人员对其一定时间内的工作进行总结与汇报。对企业来说，述职管理是一种很好的考核形式，既可以锻炼管理人员的总结能力、沟

2、通能力和演讲能力，也是一种相互学习的过程。通过述职，企业还可以实现计划质询与结果质询的目的。因此，目前很多企业都在推行“企业中层管理人员尝试述职，高层管理人员必须述职”的考核办法。评估（个人）所谓评估，即上级对下级工作业绩、工作能力的大致评价。目前，大多数企业采用的评估方式是二级评估制，即经理考主管，企业副总再对经理的考核成果进行确认。二级评估的目的是为了杜绝企业中“经理”百分百的话语权，避免滋生腐败。然而，在现实操作过程中，很多副总一般不会改变或挑战经理的考核结果，这就使得二级评估制往往流于形式而无法真正杜绝不公。为了弥补这一缺漏，企业又建立起一套投诉机制。如同法院宣判后会给原

3、告、被告各自上诉的机会一样，企业也要有一套投诉的机制渠道以解决员工“上诉”问题。民主评议民主评议的内容包含管理人员的战略思维、文化价值观、沟通管理等。对管理人员的民主评议是绩效考核中很重要的内容部分，可以每年进行一次。360度考核顾名思义，360度考核就是指企业让众多与被考核者有工作联系、接触的人从不同角度对被考核者做出评价。值得注意的是，360度考核应该是一个评估工具，而不是简单的考核工具。2.考核的程序员工自评和主管评价是企业考核的两大主要程序，也是人力资源部门需要发挥专业性的两个方面。真正的考核程序应该是：第一步，员工自评；第二步，主管进行评价，主管通过员工的关键事项记录、

4、管理台账指明员工问题的所在；第三步，企业经过对员工自评、主管评价的综合，最终给员工一个恰当的考核分值。二、绩效评估：强制性分布处理技巧1.强制性分布的意义很多人把强制性分布简单地理解为强制性比例分布，经常僵化地在现实中执行“271”理念。“271”理论体系来自于GE的一种管理思维与方法，主要宣传企业内部员工“20%是优秀，70%是中等，10%是差”的“271”的理论主张，特别强调企业应该经常淘汰10%差的员工。强制性分布与强制性比例分布是两个不同的概念。强制性分布的主要目的是制造差异、制造激励，而不是为淘汰而淘汰。因此，强制性分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段，也是企业在

5、进行绩效评估时普遍要遵循的基本规律。2.强制性分布的操作技巧职能人员较少时——差额分数分布差额分数分布，也称强制性的差额分数分布，是强制性分布的一种方式，通常在部门人数较少时采用。差额分数分布应用的一个前提条件是对部门进行考核。例如，企业的A部门有若干名员工，A部门的绩效考核表现为优。这种情况下，企业可以根据差额分数分布原则对A部门制定标准，如A部门所有员工的最低分数必须大于75分，两两之差必须大于8；然后，对A部门的员工进行排序，为了使名次最前的员工的分数值不超过100，末尾员工的分数就可能是75分。这就是一种强制性的差额分数分布。在差额分数分布应用中，人力资源部门主要有两个作

6、用：一是确定分值，二是确定分值的分差。不同表现部门之间——二次考核【案例】“78分＞95分”的秘密A、B部门各有3名员工。A部门经理平时考核比较严，年终时，手下3名员工的考核分数分别是80分、79分、78分；B部门经理平时考核标准比较宽松，年终时，手下3名员工的考核分数分别是98分、96分、95分。如果仅以此考核分数作为员工的绩效分数，对员工肯定不公平。因此，公司采取了一种办法：人力资源部门先对A、B两部门进行团队考核，并依据考核结果制定相应的强制性分布。根据考核结果，人力资源部门认定A部门为优、B部门为差，因此把A部门的强制性分布比例制定为“210”，即3个人中有两个“优”、一

7、个“中”；B部门的强制性分布比例制定为“111”，即3个人中一个“优”、一个“中”、一个“差”。也就是说，通过排序，A部门考核分数为78分的员工进入中序列，而B部门考核分数为95分的员工进入差序列，即78分高于95分。案例中，部门经理考核标准不同导致出现系统性误差，为了修正这一误差，企业采取了先对职能部门进行考核评估，再对员工进行强制性分布的办法，使企业达到了相对平衡的考核状态。这种办法就是二次考核。所谓二次考核，即企业首先对职能部门进行考核评估，然后依据考核结果再对员工个人进行