合生工程管理办法.doc

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1、合生创展集团公司工程管理办法(修订版)二○○九年八月目录第一章总则2第二章工程前期管理2第三章“二点一线”工程管理7第四章工程质量管理8第五章工程进度管理10第六章工程签证及变更管理11第七章工程竣工与移交13第八章工程维修管理14第九章附则16附件目录16第一章总则第一条为强化集团建设工程管理，促进项目建设工程管理的标准化、规范化，提高工程质量，推行新的商业模式，获得最佳投资效益，特制定本办法。第二条本办法作为集团公司内部建设工程管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。第三条本办法的条款如与国家规范、标准或地方法规有矛盾之处，以国家规范、标准或地方法规为准。

2、第二章工程前期管理第四条单位工程的划分及编码必须按照集团的统一标准执行。第五条考虑到首期交付使用时验收必须的配电房、发电机房、消防水池等因素，同时，为了解决首期业主的车辆停放问题，原则上，首期开发工程应考虑带地下室的住宅或联排别墅（商业地产板块参照执行）。第六条工程进度计划必须按照《项目工程进度控制点汇总表》的格式要求进行编制。第七条工程进度（资金）计划必须符合项目经营计划书中项目定位、营销计划的要求。第八条工程进度（资金）计划应在年度预算编制时集中进行修订。第九条工程委托（招标）原则上应在完成施工图预算及出图审批后进行，总价包干或单价包干应在招标中议定。第十条原则上，单位工程必须

3、委托集团长期合作单位施工。第一条项目工程部应根据工程进度计划编制年度招标计划。第二条施工组织设计中的工程进度计划必须符合项目经营计划书的总体要求。第三条凡列入集团集中招标的项目，原则上不再进行单项招标。第四条非“两点一线”议标立项由工程管线主责，议标结果由结算管线和招标管线主责报批及审核；“两点一线”议标立项由项目工程部经办，设计管线主责审批，议标结果由结算管线或招标管线主责报批和审核。（一）非“两点一线”议标工程必须先进行议标立项及会签，经总裁审批通过后再议标，由结算分中心【10万元以下（外电工程项目在50万元以下）】或招标分中心【10万元及以上（外电工程项目在50万元及以上）】

4、组织议标（当金额难以界定时，可发地区结算分中心进行核价），议标结果报总裁办公会议进行最终审批。（二）“两点一线”议标工程可由项目公司推荐几个长期合作单位（新单位可通过考察及审批将其纳入长期合作单位备选名册）或已合作较好单位，报地区工程中心、设计中心和地区总经理审批后，由结算分中心【10万元以下（外电工程项目在50万元以下）】或招标分中心【10万元及以上（外电工程项目在50万元及以上）】组织议标，议标结果根据金额分权限报集团设计管理中心或总裁办公会议进行最终审批。（三）议标适用范围包括：1、符合基准价的项目首期勘探工程、“三通一平”工程（含圈地围墙）、“二点一线”工程；2、地区政策或

5、行业垄断性质（如供电、燃气工程等），无法进行招标的工作；年度计划外新增，无招标所需要时间的特急项目；经招标中心确认，没有三家及以上合格单位参与投标的项目；其它无法进行招标的情况。第一条年度计划（目标成本）外的项目（2万元及以上），必须办理补充立项审批后方可正式委托。第二条工程必须在签订合同后方可安排进场施工：（一）单位工程的总包合同原则上由项目公司根据工程情况填写合同立项资料，经地区工程中心和地区总经理审核后，报集团工程管理中心进行立项资料的审核，最终由工程招标与预算管理中心审批；由集团工程管理中心根据立项资料填报招标文本并发起会签，经审核修订后由集团工程管理中心交工程招标与预算管

6、理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后报总裁办公会和董事局进行最终审批；通过后由集团工程管理中心根据招（议）标结果生成正式合同，200万以下的正式合同由地区总经理进行终审，超过（含）200万但小于1亿元的正式合同由集团法律室和集团工程管理中心进行最终审批，超过（含）1亿元的正式合同由董事局进行终审；所有总包合同都必须由法律室进行最终审核定稿，集团工程管理中心合同组负责最终的合同组装和分发。（二）指定分包和独立发包工程合同由项目公司在范本合同基础上根据项目特性填写招标合同文本，然后由地区工程中心组织相关部门对招标合同文本进行会签；经集团工程管理中心和法律室审批后交工程招标与预算管

7、理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后由项目公司根据招（议）标结果生成正式合同并发起会签；200万以下的正式合同由地区总经理进行终审，超过（含）200万但小于1亿元的正式合同由集团法律室和集团工程管理中心进行最终审批，超过（含）1亿元的正式合同由董事局进行终审。（三）工程管线负责工程合同的范本化和会签流程的标准化管理工作；工程合同的范本纳入集团合同范本库进行统一管理，由集团统一下发；集团工程管理中心负责修订并完善工程范本合同的会签流程及表格，并全面跟进工程总包合同