(笔记)项目管 理流程.doc

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1、项目管理——定义及目的项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。项目管理——人员组织结构项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功

2、至关重要。项目管理的人员组织可采用混合矩阵式组织结构，项目组织的成员来自不同的职能部门，既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务的现象，这样能最大限度的发挥专职人员的技术优势，使企业的人力资源利用率达到最大化。项目团队的成员可能完全由项目经理管理，从事专职工作；也可能兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责；也可能在原职能部门经理的监控下，与项目经理协商完成。项目小组是临时组织，项目任务完成之时，进行项目总结评估及成员绩效评估，项目组就解散了，其成员回到原职能部门工作。项目管理流程——刘易斯16步管理模型 16步管理

3、模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。_概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。_问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。_生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。_战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。_战略的确立。就是确定具体的战略、目标。_制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。_项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实

4、施之前，有一个批准过程。_签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。_执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。_监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。_审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。_对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有

5、问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。_项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。_循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。_总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。_结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。项目管理——实施总体计划实施总体计划

6、的意图在于，在项目的生命周期里，为项目经理和项目团队提供指导，并且告诉他们需要什么资源，何时消耗与消耗多少资源。以便掌握项目进程，确定何时落后于进度，知道做些什么能赶上进度。一个项目计划，包括若干个子计划，每个子计划并不是相互独立、相互分离的，它们是一个整体。因此，项目实施计划是一个总体计划。项目总体计划的内容通常包括如下几个方面：1.项目管理工作的概要面向最高管理层的项目总体描述。它包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域（以及怎样得到解决）等方面的简短介绍，标明主要的事件和里程碑。 2.具体管理和组织部分(1)项目管理和组织：项目管理的详细细节以及确定关键人物和职权关系。(2)人力：

7、以技能、专业特长等方面估计劳动力的需求，以及分配和招募有资格人员的策略。(3)培训和人员开发：制订管理层的变动发展和人员培训概要，为项目提供必要的支持。 3.技术部分主要项目活动、时间和成本的总体预览。包括：(1)工作说明和工作范围：主要项目活动和任务、以及结果或成品的一般介绍。(2)工作分解：工作包一览表和每一项工作的介绍。(3)职责分派：表示人员和其在项目中负责的工作包及其它方面的列表。(4)项目进度计划：一般的项目