现场改善:低成本管理方法

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1、学习《低成本现场改善》2009-2-16一、学习型的企业就是企业内的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断地学习,并且分享知识的应用、转移及发展,和分享从事持续改善的技巧,创造一个具动态竞争优势。像这样的企业,是在创造合作性的工作环境,在此企业的所有者―股东、管理人员或作业人员―要共同承担,以发展出共同的目标。二、欧美和日本的区别?欧美对质量控制,旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定;欧美公司的提案建议制度,着重在提案的经济效益,并且给予经济上的奖励。日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质

2、量。换句话说,日本的方式是有系统地持续不断地去改善。日本式则着重在员工积极正面参与及士气激发的效益。四、维持和改善的区别假设有个强烈的需求:要将生产量提高10%。依照“改善”的精神,最佳的方式是要充分运用现有的资源,来配合这样的需求。为达此目标,作业员必须改变他们做事的方法;现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段,我们已算是从“维持”的阶段离开,朝“改善”的阶段进行。五、“无化工程”表人员(作业员):无注视化、无走路化、无寻找化、无障碍化机器:无空气化、无输送带化、无切削空气化、无冲压空气化材料:无螺丝化、无毛边化、无等待化、无停止化方

3、法:无瓶颈化、无库存化品质:无不合格品化、无失误化、无没有标准化什么是Muda?任何没有附加价值的作业,在日本称为Muda。制造过多的Muda◆存货的Muda◆不合格品重修的Muda◆动作的Muda◆加工的Muda◆等待的Muda◆搬运的Muda◆时间的Muda◆Muda、无稳、无理在及时生产体系里,提早生产被视为比延后生产更不好。在所有的Muda中,制造过多是最严重的Muda,它带给人们一个安心的错觉,掩盖了各种问题,以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当作犯罪看待。三、两种不同形态的“标准”一为“管理标准”,此为管理员工的行政工作所

4、必须的,包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一为“作业标准”,为此员工实践QCD所应执行的工作方式。“管理标准”是涉及管理内部的员工,而“作业标准”则是涉及达成QCD满足顾客之外部需求。改善活动中所使用的“标准”一词,意为应用流程使作业人员更安全、更容易地工作,以及公司为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。标准的主要特征:标准,是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。代表最好、最容易与最安全的工作方法;提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法;三、两种不同形态的“标准”如果一个员工知道工作的最佳方法,却没有将此知识

5、分享出来,他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化,这些在公司内的知识才得以保留在公司内,而用不着关心员工的流动率了。提供了一个衡量绩效的方法;表现出因果之间的关系;提供维持及改善的基础;遵守标准即为“维持”,而提高标准则为“改善”。没有标准,我们无法知道是否在改进。作为目标及训练目的;作为训练的基础;建立成为稽查或论断的基础;防止错误再发生及变异最小化的方法。在第一个阶段时采取诸如此类的行动:改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料,导入现场改善:低成本管理方法将流程控制得更好,训练作业人员,鼓励质量圈的活动,减少作业员的疏忽的错误。为

6、此,将现场的督导员及生产工程师,组成一个专案小组:搜集资料、训练质量员、以及提供技术上的训练:例如夹具的构造。第二阶段:应用一些新的科技:修正工程标准、改进设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置,以配合及时生产的观念。首先要检查现有程序,询问如下问题:?我们有标准吗??现场的环境维持(5S)做得怎样??现场里有多少Muda存在?然后开始采取行动,例如:?推行现场的五项金科玉律。?训练员工,承诺不将不合格品送到下一流程。?鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。?搜集资料,以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。?开始制作简单的

7、夹具及工具,使工作更容易做,结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动,应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动,变异太大,纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后,才用得上较富挑战性的SQC,以及其他高成本的方法。“动作经济原则”的检查表,包含下列诸项:A.消除不需要的动作1.我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作?2.我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作?3.我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作(例如:用右手拿起工件,而后转换到左手)?B.减少眼球的动作1.我们可否用听觉来代替视觉的

8、动作,以确认我们所需要的东西?2.我们可否用灯号?3.我们可否将所要的物件,都放在相关作业员的视线范围内?4.我们可否使用不同的颜色来标示?5.我们可

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