现场改善管理--低成本管理方法

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1、2前推式生产与后拉式生产前推式生产PushProduction每一个流程都是尽其能力生产越多越好然后不管下一流程是否有需要全数将之送至下一流程持续不断地制造出在制品并不断地往仓库堆积然后再送至最终装配线产生库存及搬运的浪费后拉式生产PullProduction是依据市场的需要量来拉动生产整个工厂的生产活动是从接到客户的订单之后才开始的而不是依据预测的数值生产出库存品致力于预估近期内客户的需求量并建立生产线的弹性应变能力以配合需求波动的情形3建立流水线生产一个流所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来使产品在各个工作站间流动●尽办法消除离岛式的设备设备尽可能纳入

2、主生产线内●质量机器故障缺勤问题都必须加以加速解决●生产线布置成U字型作业员在U字型内侧工轻易从这个流程走动至下一流程4实现JIT的成功例子在过去的两年生产力每年提高了20生产交期时间从4或6个星期降为2天甚至更少产品不合格率在去年年降低了42在今年上半年降低了50库存大幅减少了80使得仓储空间削减了一半员工的利润分享金额超过3倍机器设备的换模时间从原来10小时降为10分钟新产品开发时间由3年大幅降为6个月内完成供应商家数由原来超过400家减少为100家以下从事改善活动时所必须铭记在心的三个要诀要诀1改变员工的心态这是件很重要的工作人们心存怀疑的心态是自然的

3、现象而你必须采取戏剧化和持久化的行动来克服反对的阻力就长期而言你必须改变组织的文化头脑顽固的人必须离开要诀要诀2高阶层的管理人员必须带头领导变革要持续不断地对组织施加压力缺乏领导阶层的关怀即使改善活动推行一年或一年半载也会奄奄一息这是一项长期性的承诺你必须要先承认这是一项永无止境的工作3教养自律每一个人的5S职责要明确规定下来是否可看得见你为他们设定了标准吗作业员遵守这些标准吗工人必须将数据记录下来写在图表上并且依据要求做每小时每天或每周的点检列表工作管理阶层可以要求作业员在下班前每天将数据资料填妥作为养成

4、自律习惯的手段5作业标准和信息将作业标准张贴在工作站的正前方就是可视管理QCD的现状张贴墙上或工作本上成本的信息生产能力数值势图及目标工时质量的信息每日每周及每月的不合格品数值和趋势图以及改善的目标QCD的现状张贴墙上或工作本上交期的信息每日生产图表机器故障数值趋势图及目标设备总合效率OverallEquipmentEfficiencyOEE提案建议件数可视管理的第三个目的是使改善的目标能清晰化6设定目标有些工作可以是很单调的但是假使我们能够给予工人有执行任务的感觉或是一个目标去追求则即使在单调的工作中也能保持着工作的兴趣可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很

5、有效的工具第10章现场管理者的角色和职责角色和职责●督导●经理现场督导人员督导人员是指在现场里直接管辖20人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人根据管理控制幅度的不同现场督导人员可以称之为组长领班班长或在德国称之为师傅顺便一提班长日本原意为主管或老板用在现场意指督导人员生产资源投入成品输出现场督导人员的工作人员材料机器质量成本交期士气安全方法测量督导人员必须想出改善对策督导人员工作因果图督导人员的职责准备作业标准训练员工并确保作业员遵照工作此为维持的管理功能改善标准以改进现状此为改善的管理功能注意异常现象并立即加以处置创造一个良好的工作环境异常现象不合格品

6、或潜在的控制图上不寻常的分布工作程序材料或零件有偏差机器设备或夹具的失效晨集---早晨集会简称早会是每天早晨做的第一件事作业员将某一流程所产生的所有不合格品放入一个红色箱子内并加以标示隔天早晨负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处并将不合格品陈列桌上督导人员及作业人员一起检查这些不合格品并且讨论对策不合格品区分为3种类别ABC型并且尽量采取可行的措施A区B区C区不合格品区原因清楚可以立即采取对策原因知道但无法采取对策无法确认原因原因●没有遵守标准材料及物品超出规定界限●发生在安装调整时以及设备的频繁停机时●突然间产生无法控制的情况QA最佳生产线认定品保绩

7、效等级CBA客户退货最终检查不合格率ppm百万分之一流程不合返修格率废品评定条件数据查定评核项目●标准化55项查核点●标准工作34项查核点●设计流程变更的质量确认16项查核点●5S31项查核点●教育和训练6项查核点●问题解决7项查核点审核步骤步骤1启动步骤2改善活动步骤3申请审核步骤4预审步骤5审核稽查步骤6跟踪稽查主管的经理人员督导人员质量部门经理制定挑战性目标在今天经济全球化且充满竞争的环境里管理阶层面对着来自顾客日益增多的对更好的质量更低的价格和迅速交货的严厉要求唯有依赖于制定一个明确的管理计划经常改进QCD才能赶上顾客的这些需求管理阶层必须经常保持设

8、定更高的QCD目标并挑战属下人员永无止境改善成功的公