企业绩效管理体制和管理创新研究

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1、企业绩效管理体制和管理创新研究　　摘要：本文描述了当前经济体制下企业绩效管理所面临的问题，阐述了企业内部在实施绩效管理的同时与管理创新之间可能的冲突。通过分析这些冲突能更有助于了解绩效管理。关键词：绩效管理管理创新挑战“十二·五”伊始，国资委提出中央企业建设世界一流企业的13个要素中明确指出，中央企业要健全激励约束机制。现阶段而言，大部分企业承袭的还是原有的绩效机制，对员工对团队没有严格的清晰的奖惩机制。无法调动人员积极性。因此单纯的在绩效体制上面的改革是行不通的，随之而来的在管理上同样要进行探索和研究。绩效考核和管理创新往往是伴生的。一、绩效管理的含义和发展首先

2、我们来了解一下绩效。从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。由于其自身管理对象的特殊性，绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的。因为其对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。共同的价值观，才是绩效管理的基石。5二、绩效管理中存在的问题现在大中型企业都有员工拓展训练和入职培训，基本框架都是讲究协同精神，自我价值的体现，培养团队意识，培训内容五花八门…但是在绩效管理中，管理者同样会面临很多问题。例如轮岗。国外大型公司的理由，人对新鲜事物的掌握一般是第1年

3、最快，第2、3年最成熟，第4年就开始下降，所以鼓励员工每4年要换工作地点或者岗位。对于员工而言连续在相同岗位工作4年确实会有效率和积极性下降的情况，宏观来说对个人和公司的绩效都是不利的。但事物都是两面的，为此企业就要承担在轮换中适应期阶段所带来的损失，也要冒着将合适的人调离最适合他的岗位的风险。其次，目前国内大部分企业绩效管理的可持续性差。最简单的例子，莫过于绩效管理下的指标考核。一切为了指标，一切为了完成指标，这是当下国有大型企业发展模式中的一个通病。管理层所关注的只是短期的业绩指标，却忽略了长期发展。指标的制定应该要兼顾长期和短期的目标，在实施绩效管理时。5在

4、绩效考核的背景下，很多部门将指标分摊到了个人。这种方法看似公平，实际上无法起到激励。员工会觉得管理层做了简单算术题，没有带领他们攻城掠土。这种经过无数级的指标分割甚至直到一个个体身上是一种非常不科学的做法。分到一定程度如部门一级就必须停止。否则，就弊远大于利。谁愿意去开拓可能颗粒无收的新市场新业务呢？冒险精神和团队精神怎么可能在已经兄弟已然分了家的情况下持续呢？三、绩效管理和创新机制的几点冲突管理创新是当下的热点话题。国有企业、大型民营企业都在不断的强调“管理创新，转型升级”。不提就落伍了，不创新就死路一条了。这里关于企业创新模式本文不做过多分析，每个企业针对自身

5、发展方向和企业特色都制定了不同的创新发展战略。而管理创新同绩效之间存在着以下几点冲突：1.激情的退却个人绩效考核所带来的个人提升无法推动创新激情。中国工程院院士吴曼青说过这样一句话：“被伟大的梦想惊醒，那才是最幸福的事”。要想被梦想惊醒，那必定心中有梦想，给技术人员、管理人员自由的发挥空间。基于自发的动机能忘我的投入工作，如果没有发自内心的热情，光有对照个人绩效考核所带来的个人能力提升，职位和收入的提升，是远远无法达成的。2.不敢突破和挑战5改革先锋，技术先锋，而有许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在意识

6、就会受到抑制。为推行绩效，企业一般会有专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价给定报酬。但业绩考核所带来的副作用之一便是几乎所有部门都提出容易实现的低目标，或者说稳定的、可实现的目标。市场人员求稳而不敢去开拓新的市场，技术人员怕失败而不敢去开发突破性的、前瞻性的课题。打的都是防守战，挑战和突破消失了。而短期内难以见效益的工作，比如研发、课题研究都受到轻视。伴随而来就是分配利益的时候，各个业务部门互相拆台，都想方设法从公司的整体利益为本部门多捞取好处。3.团队合作意识的消失绩效考核尽量是想以可评估、可量化的形式来评估人的能力与贡献，以此做出客观、公

7、正的评价。但事实上很难做到，会带来的最大弊端是压抑了内部气氛：业务部门之间会因为某些重叠的业务领域发生冲突，完成指标的部门会瞧不起未完成的业务部门。上下级之间是从数字形态的指标、用“评价的目光”来审视。项目组之间通过一系列的考核来评价。引入绩效主义以来，实行了看上去很合理的评价制度，于是大家都极力规避责任，本来是以绩效为目的激励员工发展和工作热情，而实际上安全第一反而成了最大的幌子。而团队意识也随之淡薄。5四、总结整体而言，绩效管理和考核再企业内部的执行是不可避免也无法推诿的。它可以在西方管理体制中长期占有一席之地说明在管理体系下，其存在的合理性和实施的可行性有效

8、性。同管理