【主管修练】怎样做主管

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1、【主管修练】怎样做主管如何样做主管主管是人人仰慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！那个地点笔者试从主管工作的差不多功能加以探讨，以期对各位主管有所关心。一、主管的性质与内涵主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其聪慧，挖掘潜在咨询题，进而深入分析,提出解决咨询题计策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑摸索咨询题的人。孟子讲：劳心者役人，劳力者役于人。主管是人才而非人手企业的强弱是看各类人才（运用脑

2、力去治理部属者）是否多而全，而不是只求人手（按照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。主管不是当官主管不是做官，而是引导不人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学咨询大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副事实上才是真主管。主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式差不多落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式治理职员，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人企

3、业各部门若有良好的业绩，大伙儿都会讲主管的领导有方。然而，运算成败事实上应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老总的支持与信任，进而顺利完成任务。二、主管的治理功能主管的治理功能有规划、组织、用人、指挥及操纵等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。1、规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业治理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划要紧有四大点：A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威逼。B、了解自己的强弱优劣C、建立负责部门的整

4、体与长期进展打算。D、依据整体目标再制订部门的方针。2、组织组织要求团体合作，建立共识，组织的目的确实是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的成效，使整体大于个不之和，一样而言，组织设计涉及到以下三种做法：A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、和谐、忍让、共识及合作来建立共识。B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的成效。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与和谐，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、

5、会议、目标和各种制度设计，促使大伙儿彼此相互配合，同心同德，抛弃本位主义。3、用人用人要求知人善任。企业是要靠人来提升生产力的，主管明白得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一样应注意：人A才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；B士为知己者死，人的能力与向心力是靠鼓舞来发挥其潜能的；C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。4、指挥指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有如何样的部属就有如何样的主管，主管必须设法让部属建立共识，给予责任心与使命感，职员才有

6、勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意：A身教重于言教，待人注重诚心；B设法使部属成为自己的信徒；C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；D推行在公众面前夸奖，在私下处理过错；E奖惩应活用，但应遵守多夸奖少斥责的原则。5、操纵操纵是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：A不要有“亡羊补牢”的思想；B重点治理，注意各种例外情形；C定期评估业绩，而非年终才算总账；D评估标准明确具体，尽可能量化；E机会教育，吸取不人的惨痛教训，幸免重蹈覆辙。三、主管应具备的能力与条件主管一样应具备技术、人际、全局、判定四种治理技巧。技术要紧包括专业性的知识、对专业咨询题的

7、分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，依旧财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人和谐与合作。人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观看：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的咨询题？人际技巧是一种时时刻刻自然显露的活动表现，主管并非只在做决策时才