创业首先创文化

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1、创业首先创文化在规模小的时候塑造文化企业文化是一种价值观，是一个无形的根底架构。一般我们在谈“根底建设〞的时候，好似更多的是指交通、海港的建设和规划，只有先有了这些根底的建设，才能有城市的开展。对企业而言，企业文化实际上就是这样一个无形的“根底架构〞，它不仅能够协助企业建立深厚的文化根底，而且还能有效地帮助企业走向成功。要塑造一个企业文化，最好是在组织还很小的时候就开始,因为规模大了就不太容易培育及推动了。记得宏碁创业的时候，全公司只有一、二十个人，大家每天都关在同一个地方办公，我就天天给他们洗脑，灌输理念，经常举证一些日常工作上的小故事，

2、希望塑造出一个深植人心的企业文化。企业文化在塑造过程中，最主要的角色就是领导者，但社会上还是有很多公司是没有文化的，这是因为领导者自己不重视、不在乎。我相信这些公司如果想长期经营，是会碰到瓶颈的。不断修正的宏碁文化有的企业是随波逐流的企业文化，因为它没有形成自己特有的文化，非常容易受外界影响，这其实就等于没有企业文化。比方说，宏碁在美国有独立的公司，但是我们美国的同仁，就没有企业文化。因为他们的文化，每天都受到外界的影响：他们的想法、价值观，就是美国一般企业的价值观。当他们用那个价值观来开拓宏碁的业务的时候，宏碁的特色、宏碁的优势，恐怕就变

3、成了宏碁的弱点了。所以，没有文化就成为弱势，强势文化一入侵，很容易就迷失了。我们一直在修正我们的观念，我们提出过的“穷小子文化〞，后来演变成“平民文化〞〔就是要养成平实务本的工作态度〕;我们刚开始强调的“长期马拉松〞精神，后来改成了“接力式马拉松〞，因为一个人跑马拉松是很累的，如果有很多人来跑，就可以相互支持了。等于我们是先有了这些外围的理念，才慢慢形成比拟具体的宏碁文化的。1985年左右，我们把这些理念凑在一起，组合成了一个十六字真言：人性本善、平实务本、奉献智能、以客为尊〔如下列图所示〕。也就是说，这个理念不是某一天突发奇想而来的，而是

4、大家在创业过程中不断沟通所形成的共识。宏碁的十六字真言宏碁文化的价值表达宏碁的四个价值观实际上，宏碁文化形成过程中所传达的价值观，对我们的开展是有利的。1、客户第一，员工第二，股东第三。一般都认为，经营企业的目的就是赚钱，所以，股东的利益是要摆在第一位的。但是，宏碁把股东放到了第三位。我们说服股东的理由很简单：为了股东长期、持久的利益，一定要效劳好我们所有的客户。而善待员工，让员工能够专心地为这些客户效劳，那么是不二法那么。当我们把事情做好，客户满意了以后，自然会回馈利润，这些利润是建立在消费者的购置行为之上的，是可以永续的，如此，股东的长

5、期利益不就得到保证了吗。2、“不留一手〞跟企业文化有关。中国人做事喜欢留一手，所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手〞，企业才能够生生不息，这是一个根本的信条。我们相信了，也这样做了。现在，我和大家分享宏碁的经验，也就是我们“不留一手〞理念的表达。3、分散管理。分散管理对经营者而言，是比拟难的。因为，集中管理的时候，大家都听一个人的，管理比拟单纯，但是，现在客观环境变化太快，最有效的方法就是分散管理。不过，采用分散管理制，你要有心理准备，如果发生衍生问题，一定要想方法来克服，而不能说今天分散管理吃亏了，明天就改口要一把抓，这是不行

6、的。为了最终到达分散管理，我在宏碁提出了：群龙无首、大权旁落。就是把愿景、理念作为所有组织之首，而不是由某个人来指挥这些龙。后来，我才听说，“群龙无首〞好似是易经里面最高的境界。4、利益共同体。我们认为，一个团队如果没有共同的利益是不可行的！全员入股是宏碁很重要的一个策略，把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共同的利益，要随着时间而不断地调整。建立企业文化的挑战一、企业运营不佳时。1990年，在我们的业绩开始走下坡的时候，我邀请了麦肯锡参谋公司到宏碁进行诊断。他们指出：要让企业文化产生效用，就要在企业开展顺利的时候加强培育，放大说服力，因

7、为在你业绩不好的时候，你讲出的话是没有说服力的。另外，企业在赚钱的时候，一定不要让那些只追求短期利益而成功的目标误导了企业文化。二、组织成长太快时。企业的营运状况不是很好的时候，很难塑造企业文化；组织成长过快的时候，也是很难塑造企业文化的。因为，企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子：当下面的火很旺的时候，如果一下子加进去很多的煤炭，火不但不会更旺，反而还会熄掉，因为煤炭太多，阻碍了空气的对流。组织也是一样，因为企业文化塑造的过程是一个传一个，所以，陆续加人的时候，那个火是愈来愈旺，但如果组织成长过快、人一下子过多的话，

8、企业文化的这种传播力度必定大受影响。三、产业多元化时。企业的规模扩大，就容易走向多元化，此时，企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业，在转战高科技产业的时候，往往就会面临这种