企业发薪方略

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1、企业发薪方略-管理资料企业战略如果离开薪酬体系支持，最终会沦为空中楼阁目前不少国内企业一谈到薪酬问题，视野还比较窄，只是具体地解决“工资是不是足够高、奖金给得够不够”等问题，具体地谈工资、奖金的发放方式技巧问题，比较单点而不是战略性、系统性地解决薪酬问题，从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看，企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的战略，往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空。离开薪酬，战略落空顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鲜为人知的是，“经营县城”的战略效果欠佳，是导致顾雏军时代科龙亏损

2、的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。3种薪酬战略型翰威特公司北京分公司总经理李涤非女士认为，一个企业要确定其薪酬战略，必须以更广更高的视野来看薪酬问题，先确定其企业的战略导向，战略所覆盖的地区，战略需要什么样的核心人才，然后再依据企业战略确定薪酬战略。通常而言，企业竞争战略与薪酬战略分为3种：第一种是产品领先型战略，或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此，这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。

3、第二种是成本领袖战略，实际上就是低成本战略，他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不低于对手，最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业，以及没有核心技术的制造型企业，往往都属于这一类型。第三种是客户中心型战略，或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标

4、，会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。海信的薪酬战略企业实行不同的竞争战略，其关键人才不同，就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量，因此在人才结构上，需要较多的高层次研发人员，研发人员是企业的关键人才，其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了

5、中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说，“中国很多技术人员工资确实很低，最近我们购并的一个企业，技术人员的工资，每年只有10万，再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样，海信技术人员是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化，海信新成立海信信芯科技有限公司，其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说：“公司成立之初，我们就在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展，要吸引新的员工进来，这些不接轨是不行的。”以薪酬推动战略转型据联想相关人士透露，2005年在PC市场上

6、对阵戴尔扳回一局的联想，是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争，怎么办？联想于是开始按行业、客户、渠道等类别，重新梳理内部岗位，评估岗位价值。招聘人才从哪来？同时到外部市场挑选15〜20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析，联想改变了原来的点状薪酬体系，引入“带宽式”薪酬解决方案，使同一级别的人，有一个薪酬带宽和变化幅度，即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标，把岗位分为多个级别，每个级别又有多个层次，如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计，使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期，2年过

7、去了，从业绩来看，联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。1999〜2001年，屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间，也成功地利用薪酬战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销导向型企业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向转变到营销导向。薪酬策略的周期

8、性变化企业在不同的发展阶段，应该有不同