xiaotiane绩效评估体系报告

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关键绩效评估体系

1绩效管理体系现况分析绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程关键绩效指标关键部门角色与职能目录

2绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系现况分析

3小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈机制传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对于非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚于团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩小天鹅绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析

4企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密连结。对公司发展带来的影响缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的实现年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对于非财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的计划与行动各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行方案由于国营企业的特性，有关政府部门对于经营投资有政策性干预之可能部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接企业策略难以转化为实实在在的行动方案，部门与个人行动无法校准企业目标，目标很容易流于口号而难以真正得到落实企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否则各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难不同的部门各凭已见而采取不同的行动，既无法整合，也不可能累积效果部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上，以至忽略了为长期　策略目标培植必要的能力政策性干预使企业无法放手进行长期目标经营，和临时性调整资源分配绩效管理体系现况分析

5重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。对公司发展带来的影响绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态运作，降低组织学习与策略学习的机会经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对于一个快速成长中的企业而言，有不利的影响单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的贡献财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流于表面问题的处理，治标不治本从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对于策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否恰当着重于短期资源分配，对于长期目标与能力发展所需的资源规划尚未开始进行绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立非战略性的资源分配与策略回馈绩效管理体系现况分析

6传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对于非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法。对公司发展带来的影响年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常作业连结的执行计划，也未纳入定期检讨内容月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点定期收集并统计财务性数据，对于数据发生的根本原因，并不做深入的分析与检讨对于长期性财务成败因素未加以分析探讨生产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结财务性数据为主的绩效管理客户面内部流程财务性指标非财务性指标以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面绩效管理体系现况分析

7缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚于团队绩效表现。对公司发展带来的影响缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机制，造成盲目预测发展目标的情况无法有效预期新的能力需求，对于企业长期竞争力的发展有不利的影响员工对于工作目标的达成缺乏具体的感受，进而影响工作品质与整体生产力高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力于份内工作的完成重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注于个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难以发展缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目标，核心能力难以养成或提升员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关联性员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接管理员工的中层主管少有参与无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估)的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基础，而忽略了团队绩效的重要性绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的接口个人印象式的主观评估绩效管理体系现况分析

8绩效管理体系现况分析绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程关键绩效指标关键部门角色与职能目录

9绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标小天鹅绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则

10一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面。整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原则

11绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(BadlandScorecard)财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩效指标新增的绩效指标

12学习与成长面员工生产力员工满意度资讯环境建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。(+)(+)(+)指标间应有明确的因果关联范例说明绩效管理体系的指导原则

13总而言之，从策略发展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。企业负责人分管副总/洗衣机厂/销售公司负责人部门层级企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组层级股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加价值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:作业、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训执行，如期完成财务报表关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则范例说明

14找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:专注于目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则

15绩效管理体系现况分析绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程关键绩效指标关键部门角色与职能目录

16绩效管理子流程之间的关系按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个部分所组成。1.3.1建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统1.3.3定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案1.3.4绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现1.3.2资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励1.3绩效管理流程绩效管理流程和目的1.3.1.1建立绩效管理体系和设定绩效目标1.3.1.2确立关键成功因素和绩效指标1.3.1.3设定绩效目标值1.3.1.4改变关键绩效指标1.3.1.5增加关键绩效指标1.3.3.1收集绩效数据1.3.3.2部门绩效分析与改进1.3.3.3个人绩效分析与改进所包括的子流程绩效管理流程

17小天鹅绩效管理体系的总流程图平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与目的。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与激励资源配置和人力资源发展规划发展评估激励流程信息输入输出结果公司使命/远景目标公司业务目标公司行动方案绩效管理理念产业绩效分析关键绩效考核指标确认的策略目标行动方案各部门的预算计划各部门的人力资源计划关键绩效考核指标绩效数据收集汇报机制绩效评分卡格式产业绩效分析激励机制的方针和原则绩效考核结论清晰定义的，得到公司高层领导确认的策略目标全面的，有助于策略目标实现的绩效管理体系，包括：绩效目标的设定关键成功因素和关键绩效指标绩效数据收集汇报机制绩效分析与改进机制激励机制沟通文件确定的预算计划人力资源发展规划，包括招聘，培训沟通文件定期的绩效分析报告对部门和个人的定期绩效考核结论达不到的绩效指标的原因分析和改进行动方案沟通文件策略议题公平的，能调动员工积极性，增强员工归属感的奖励结果，包括：年度调薪，奖励奖金，晋升培训，招募计划沟通文件绩效管理流程

18绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。1.3.1建立绩效管理体系和设定绩效目标1.3.3定期绩效分析与改进1.3.4绩效总结与激励1.3.2资源配置和人力资源发展规划发展评估激励1.3绩效管理流程其他相关管理流程主要涉及部门绩效管理流程1.1企业策略规划流程6.1产销储计划制定流程6.2产销储计划调控流程2.1预算规划流程3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程2.1预算规划流程3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程企业发展部销售公司综合计划部生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂绩效管理流程

19规划企业策略目标制定或检查绩效管理体系制定或检查绩效部门和个人的绩效目标界定或修改关键成功因素和绩效指标制定或检查绩效目标设定和评估的表格向执行委员会汇报绩效管理体系制定或修改的情况一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月绩效管理流程是一个不断发展和完善的过程。绩效管理流程的时间轨迹发展评估激励部/处、组目标中期评估中期评估评估结果讨论编制公司预算编制部门预算制定人力资源发展规划编制人力资源发展预算将人力资源发展计划纳入绩效管理体系将人力资源发展预算需求纳入公司预算体系十二月制作财务报表向各部门提供财务报告填写部门和个人绩效考核表汇总绩效数据准备绩效考核报告对照绩效目标作差异分析与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈查找达不到目标的原因修订绩效目标或制定新的行动方案发现培训需求/制定新的培训计划将部门和个人绩效考核结果归档部门和个人年终绩效总结对照绩效目标，作差异分析部门和个人自我总结绩效表现情况与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况对绩效表现进行打分决定培训和职业生涯发展计划根据预算决定奖励额将奖励方案报执行委员会批准进行奖励评估结果讨论年终总结绩效管理流程范例说明

201.3.1.1建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员执行委员会董事会公司策略目标制定处/组和个人的绩效目标协助各部门制定各自的绩效目标将与绩效管理有关的文件、表格送往各部门定期向执行委员会汇报绩效考核情况制定各种绩效汇报的表格建议全公司的绩效考核体系审核裁决审核建议公司的绩效目标审核，更新绩效管理系统审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展1.1企业策略规划流程6.1产销储计划制定流程6.2产销储计划调控流程制定关键成功因素和关键绩效指标参见流程1.3.1.2-1.3.1.5建立绩效数据收集汇报机制参见流程1.3.3建立与绩效考核挂钩的激励机制参见流程1.3.4修改制定绩效管理体系文件是否绩效管理流程

211.3.1.2建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成功因素(KRA)和关键绩效指标(KPI)部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员熟悉公司的策略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把策略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理组一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案在上级主管和绩效管理组参与的情况下召开会议，最后确定KRA和KPI憇是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报企业发展部部长审核开始执行委员会审核否是1.1企业策略规划流程1.3.1.1设定目标和绩效管理体系流程1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展月度产销储计划分析业务流程制定初步绩效目标年度经营大纲与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效目标协议将协议送绩效管理组参见流程1.3.1.3绩效管理流程

221.3.1.3建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效目标值部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格(见流程1.3.1.2)开始执行委员会1.1企业策略规划流程1.3.1.2关键成功因素和关键绩效指标的最初建立1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展制定初步绩效目标(见流程1.3.1.1)建议公司的绩效目标值“十五”规划年度经营大纲月度产销储计划报执行委员会审核审核公司绩效目标值修订公司绩效目标值确定公司绩效目标值/分发到各相关部门制定本部门的绩效目标值部门规划与绩效管理组沟通根据公司绩效目标值审核确认部门目标值根据部门绩效目标值制定个人目标值/报绩效管理组备案否是绩效管理流程

231.3.1.4建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键绩效指标部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员开始执行委员会是否与当事人一起讨论KPI的改变否决请求在上一级主管参与的情况下再协商向绩效考核组发出改变KPI的书面要求结束结束收到决定收到改变KPI的请求评估改变KPI对其他绩效指标的影响向企业发展部部长汇报将改变纳入绩效管理体系对绩效考核表作相应的改变改变将改变通知给相关部门，发放新的表格接收，审核报告当事人提出改变KPI的请求是否取得共识？是否取得共识？是否改变KPI申请表将审核意见下达给绩效管理组是否是否得到批准将决定通知部门负责人否向执行委员会汇报改变以后的情况审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程

241.3.1.5建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的绩效指标部门/角色企业发展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员提出增加新的KPI的请求收到改变KPI的请求需要增加新的KPI吗？开始新增KPI的数量大吗？与部门负责人或绩效管理员会商结束参见流程1.3.1.4参见流程1.3.1.2是否是执行委员会报执行委员会审核审核否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程

251.3.2资源配置和人力资源发展流程部门/角色人力资源部财务执行委员会1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展企业发展部绩效管理组决定人力资源发展的需求编制人力资源发展预算，包括满足培训、招聘奖励的需求将预算需求报财务协调3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程2.1预算规划流程开始流程1.3.1.1建立绩效管理体系和设定绩效目标编制公司年度预算审核将公司预算报执行委员会审核流程1.3.1.2确立关键成功因素和关键绩效指标流程1.3.1.3设定绩效目标值制定人力发展规划绩效管理流程

261.3.3.1定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程部门/角色企业发展部绩效管理组财务绩效管理员职能部/销售公司/洗衣机厂负责人处/组负责人开始制作财务报表向各部门提供财务报告填报本单位绩效考核表汇总本部门的绩效数据审核绩效数据汇总准备绩效考核报告绩效考核报告是否年终？制作年度绩效报告报告企业发展部长和执行委员会参见流程1.3.4年度绩效报告将绩效报告分送各部门负责人向企业发展部部长和执行委员会汇报参见流程1.3.3.2-1.3.3.3对照预设的KPI目标作差异分析是否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程

271.3.3.2定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进部门/角色执行委员会上一级主管绩效管理组/员提供绩效报告获得绩效报告对照上期的行动方案对照表现与目标/讨论是否有改善和达到目标？是否表彰奖励/探讨怎样做得更好与被考核部门负责人讨论达不到目标的原因重新设定目标根据新的目标讨论结果制定行动方案总结达到绩效考核目标的经验填写/归档新的绩效鉴定表听取绩效考核汇报审核修订后的绩效目标和行动方案向绩效管理组通报否是准备绩效分析结论报告是否需要修订绩效指标或目标？定期检查见流程1.3.1.11.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展流程1.3.3.1归档新的绩效鉴定表是否批准修改目标和行动计划结束否绩效管理流程是

281.3.3.3定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进部门/角色人力资源部所在部门直接领导绩效管理组/员获得绩效报告与绩效目标进行对照分析填写个人绩效考核表与员工个别讨论是否达到目标？是否填写/归档新的绩效鉴定表在本部门公开表彰是否需要培训？安排培训在一段时间内进行经常性的指导是否有改进？逐渐加长观察的时间表现是否持续久？根据人力资源政策考虑降职/调离/解雇与部门负责人沟通/决定奖惩办法与绩效管理和人力资源部沟通否是否是是否填写/归档新的绩效鉴定表1.3.3.1收集绩效数据流程观察/收集其他管理人员的反馈1.3.4绩效总结与奖励1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展个人绩效总结绩效管理流程

291.3.4绩效总结与激励流程部门/角色首席运营官部门负责人绩效管理组编制奖励预算个人绩效总结(见流程1.3.3.3)分配各部门的奖励预算发放绩效考核文件向各部门发放预算收到绩效总结文件绩效目标绩效鉴定表绩效目标绩效鉴定表分析绩效结果/与绩效目标对照进行初步评估分配每个员工的奖金额对照预算奖金额是否超过预算？再评估1.审核大的数额2.要求追加预算3.按比例调整奖金额初步评估定案要求员工自我总结/订培训计划与员工进行个别绩效评估会谈决定培训和职业生涯发展计划是否取得共识？部门负责人和员工各自写出不同意的理由在上一级主管的参与下再协商最后决定奖金签署奖金文件将奖金文件发给绩效管理组财务将各部门奖金汇总/检查是否符合预算向人力资源部通报向员工发出奖金信并通知财务接到发奖金的通知发放奖金上报首席运营官审核奖金发放计划结束结束审核预算1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展开始绩效管理流程人力资源部将文件装入员工个人档案，以作薪资调整和晋升的依据否是否是

30小天鹅必须将绩效管理的过程与结果透过有效的方式充分在组织各层级沟通，以增进员工对共同目标的认知与贡献。沟通计划传达之讯息沟通之对象沟通之管道沟通之频率绩效管理规划绩效管理规划营运面绩效之评估策略面绩效之评估绩效表现成果之反馈绩效管理规划之流程企业策略目标绩效管理规划之流程企业策略目标单位/团队之绩效目标与评量指针特殊绩效目标设置原由员工之贡献与行为模式之要求绩效表现成果之检视绩效表现可改善之部分策略性议题之探讨绩效表现成果之检视绩效表现可改善之部分策略性议题之探讨绩效表现之成果成功案例绩效表现可改善之部分员工行为模式各级单位主管团队领导者全体员工各级单位主管团队领导者团队成员高阶主管各级单位主管全体员工说明会启动会议说明会/会议说明会/会议公司内部通讯公司简介E-mail每年一次每年一次每月一次每季一次/半年一次每季一次/半年一次绩效管理流程

31绩效指标差异化原因分析重要性行动方案时间负责人绩效目标绩效指标预定达标率实际达标率差异化原因分析竞争环境分析竞争市场分析趋势及风险评估策略议题及策略目标会前数据分发与会单位小天鹅应仔细规划绩效评估会议，对于会议中讨论议题的安排、资料的准备及决策追踪都必须详尽地规划。小天鹅绩效评估会议议程季度会议会议议程负责人时间季度绩效总报告竞争环境分析审核报告检讨资源分配与使用策略方向及目标部门策略及目标策略议题探讨环境竞争变化?策略目标达成?策略目标调整?策略调整?业务组合调整?追踪议题讨论企发部企发部企发部企发部首席运营官部门负责人全体各部门负责人9:00~9:309:30~10:0010:00~10:3010:30~11:0011:00~12:0013:00~15:0015:00~16:3016:30~17:30小天鹅绩效评估会议议程月度会议会议议程负责人时间生产成本绩效差异化分析及行动方案原材料消耗率产品质量率绩效差异化分析及行动方案部门营运分析与建议追踪议题讨论洗衣机厂洗衣机厂制造部质量管理部全体全体9:00~9:209:20~9:4009:40~10:0010:00~11:3011:30~12:00会议议程负责人时间年度公司绩效总报告各部门绩效分析报告年终奖金发放方案公司策略检讨竞争环境的改变策略是否适应市场变化策略目标达到或达不到的原因追踪议题讨论企业发展部企业发展部人力资源部首席执行官全体9:00~9:209:20~9:4009:40~10:0010:00~11:3011:30~12:00小天鹅绩效评估会议议程年度会议会后汇总绩效管理流程范例说明

324.1提高整体劳动生产率4.2持续提高员工技能水平4.3创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4提高员工满意度4.5提高应用系统的应用水平3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善小天鹅流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构关键绩效指标--策略与关键成功因素企业发展目标和策略绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234

33绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善小天鹅流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5关键绩效指标--策略与关键成功因素

34关键绩效指标--财务指标提高净资产回报率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21主营业务收入关键绩效指标主要负责部门股份公司股份公司股份公司财务部核心指标一般指标

35关键绩效指标--财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)。关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加来自新客户的销售收入主营业务收入增加来自原有客户的销售收入增加来自大客户的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自原有产品的销售收入增加来自出口产品的销售收入增加来自内销产品的销售收入增加分公司及销售人员对销售收入的贡献新客户销售收入新客户销售收入份额增长比例原有客户销售收入原有客户销售收入份额增长比例大客户销售收入大客户销售收入份额增长比例新产品销售收入新产品售收入份额增长比例原有产品销售收入原有产品销售收入份额增长比例出口产品销售收入内销产品销售收入销售分公司销售收入每位销售员的销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司/技术中心销售公司/技术中心销售公司销售公司国际部销售公司销售公司销售公司核心指标一般指标

36关键绩效指标--财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)。关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用，提高净利润高效使用新产品研究开发费控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用控制与降低售后服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用新产品研究开发费预算达成率新产品研究开发费占新产品销售收入比率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算达成率采购订单费率材料数量差异制造费用预算达成率实际单位成本主营业务成本占主营业务收入的比率存货损失率存货持有成本率(销售环节)销售费用占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算达成率运输费用占主营业务收入比率广告、促销费占主营业务收入比率差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率(每位销售员)差旅费、交际应酬费比率售后服务费预算达成率售后服务费占主营业务收入比率管理费用预算达成率管理费用占主营业务收入比率财务费用预算达成率财务费用占主营业务收入比率税收成本占主营业务收入比率其他费用占主营业务收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.51.1.2.61.1.2.7主要负责部门技术中心技术中心技术中心物资部物资部物资部洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂物资部物资部销售公司销售公司销售公司/营销规划物资部销售公司销售公司销售公司销售公司各部门各部门财务部财务部会计部各部门核心指标一般指标

37关键绩效指标--财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)。总资产周转率加速应收帐款周转率加速存货周转率提高固定资产周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率存货周转率材料周转率产成品周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率提高资产利用率1.21.2.11.2.21.2.3关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司物资部\洗衣机厂\销售公司物资部\洗衣机厂洗衣机厂\销售公司企业发展部股份公司核心指标一般指标

38客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素增加客户价值和盈利水平关键绩效指标关键绩效指标--客户指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平22.12.22.32.42.5主要负责部门股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/洗衣机厂股份公司/营销规划部销售公司核心指标一般指标

39客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标--客户指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度2.12.22.3发展新的符合条件的经销商保持和提高A级经销商的比例保持或提高经销商自身的盈利性及时向经销商供货减少缺货情况提高经销商满意度调研水平提高大客户的满意度加强经销商管理，维护市场稳定提高市场所需要的产品向客户提供高质量的产品制定并维护合理的市场价格向客户提供高质量的售后服务提高客户满意度调研水平及时反馈客户提出的意见2.1.12.1.22.2.12.2.22.2.32.2.42.3.12.3.22.3.32.3.52.2.72.3.82.3.42.3.6关键绩效指标新的符合条件的经销商数量经销商盈利率向经销商供货标准时间的达成率向经销商供货数量达成率经销商满意度调研此数大客户的满意度市场上由于经销商造成的冲货次数对冲货进行制止的反应速度最终客户对产品评分的平均值产品市场价格与品牌的匹配程度产品价格发生变化的平均周期最终客户满意度调研次数产品价格发生变化的平均幅度A级经销商的比例经销商满意度调研的质量评定级别产品返修率售后服务客户满意度客户满意度问卷的质量评定级别对客户意见进行反馈的达成率主要负责部门销售公司销售公司销售公司物资部物资部销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司技术中心技术中心/洗衣机厂销售公司/财务部销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司核心指标一般指标

40客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标--客户指标关键成功因素建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利品牌市场价值公司对客户的平均利润水平2.42.5提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高公司对大客户的利润保持或提高公司对经销商的平均利润保持或提高公司对直接销售最终客户的利润2.4.12.4.22.4.32.5.12.5.22.5.3关键绩效指标在各时段的品牌广告次数最终客户了解品牌建设活动的比率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在社区中的企业信誉级别公共关系活动的次数公共关系活动的质量评定级别公司对大客户的平均利润水平公司对每一类经销商的平均利润水平公司对直销最终客户的平均利润水平主要负责部门营销规划部营销规划部营销规划部股份公司/行政部行政部行政部销售公司销售公司销售公司核心指标一般指标

41内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素提高内部营运效率关键绩效指标关键绩效指标--内部营运指标关键成功因素提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善小天鹅流程和制度技术创新综合指数市场洞察综合指数供应链管理综合指数客户关系管理综合指数书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)提高职能管理水平总体职能服务满意度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5主要负责部门股份公司股份公司股份公司股份公司股份公司/所有部门股份公司股份公司/所有部门核心指标一般指标

42内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键绩效指标--内部营运指标提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售技术创新综合指数市场洞察综合指数新品开发上市的数量国家专利的数量新品计划销售收入的达成率新产品开发周期国外市场调研次数国外市场调研质量国外市场细分质量国内市场调研次数国内市场调研质量国内市场细分质量向技术中心延误提供市场信息的比率提高技术创新性提高技术开发的有效性缩短技术开发的周期提高国外市场调研和细分水平提高国内市场调研和细分水平增强技术开发与市场部门的联系关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标3.13.23.1.13.1.23.1.33.2.13.2.23.2.3主要负责部门技术中心技术中心技术中心国际部国际部国际部销售公司/营销规划部销售公司/营销规划部技术中心国际部/销售公司销售公司/营销规划部核心指标一般指标

43内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标--内部营运指标关键成功因素提高供应链管理水平供应链管理综合指数销售预测的误差率月平衡计划的误差率供应商实际送货量与采购订单量的平均差异率供应商绩效评审工作的质量A级供应商的比例电子化供应商的比例采购周期SAP采购订单的出错率采购延误的订单比率对检验后的部品进行抽检的合格率生产计划达成率提高销售预测的准确性提高月平衡计划的准确性加强供应商管理，确保优质供应商的比例减少采购订单的出错率确保原材料和零部件的及时采购提高部品检验的准确度工厂设备完好率设备开工率总装一次合格率部品上(总装)线合格率切实完成生产计划保持工厂设备的高效运作提高生产线的产品质量关键绩效指标3.33.3.13.3.23.3.33.3.43.3.53.3.63.3.73.3.83.3.9主要负责部门物资部物资部物资部物资部物资部物资部物资部洗衣机厂物资部洗衣机厂洗衣机厂月平衡计划相关所有部门销售公司洗衣机厂洗衣机厂核心指标一般指标

44内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标--内部营运指标关键成功因素提高供应链管理水平供应链管理综合指数原材料消耗率经销商采购订单处理时间抽检合格率货品出入库操作的出错率仓储产品损坏率各类货物运输方式的混合比例运输过程的产品损坏率内部调拨成本占物流总成本的比率产品广告与宣传的质量评定级别促销的成本效益比执行标准销售订单的准确率高效利用原材料，减少浪费加快经销商采购订单处理时间提高半成品检验、成品检验的准确度减少货品出入库操作的出错率，减少仓储损失加快物流运输速度，减少物流运输损失控制合理的内部调拨率补货订单(backorder)的执行时间渠道销售收入的分配比例售点建设完成的比率售点建设完成的质量评定级别加强促销管理能力和产品宣传，提高促销效果正确执行标准销售订单，对于缺货及时进行补货把客户转向合算的渠道关键绩效指标供应链问题的延误解决率进行高质量的售点建设快速解决供应链出现的问题3.33.3.103.3.113.3.123.3.133.3.143.3.153.3.163.3.173.3.183.3.193.3.20主要负责部门物资部物资部物资部物资部/销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司物资部营销规划部/销售公司销售公司/物资部/洗衣机厂洗衣机厂销售公司/物资部/洗衣机厂销售公司/物资部/洗衣机厂营销规划部/销售公司洗衣机厂核心指标一般指标

45内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键绩效指标--内部营运指标提高客户关系管理水平客户关系管理综合指数新的服务模式推广率抽查中没有执行统一产品和服务行为模式的比率售后服务的延误提供率大客户售后服务的延误提供率经销商活动次数经销商活动质量客户的意见和建议反映渠道建设进度客户投诉的延误解决率月质量报告及时交付率客户服务中发现的重要质量问题的反馈及时率提高售后服务的创新性保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式提高售后服务的响应速度加强与经销商主动接触全面收集客户的意见，及时处理客户投诉加强客户服务部门与技术部门及制造部门的沟通关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标3.43.4.13.4.23.4.33.4.43.4.53.4.6主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司核心指标一般指标

46内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键绩效指标--内部营运指标提高职能管理水平总体职能服务满意度关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标人力资源服务满意度信息技术服务满意度生产事故次数内部医疗事故次数档案管理出错率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放出错率财务报表出错率财务报表延误提交率固定资产完好率内部审计报告的质量评定级别提高职能服务的内部客户满意度做好安保消防工作，避免发生生产事故做好员工医疗工作，减少医疗事故做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动提高财务报表的准确性和及时性内部审计按照计划及时开展的比率内部审计报告的及时性信息技术资产完好率信息技术服务及时提供率切实抓好公司固定资产管理及时开展内部审计，提高内部审计质量提供优质的信息技术服务项目投资可行性分析报告质量增强项目投资分析，减少项目投资风险财务会计服务满意度行政总务服务满意度安保消防事故次数计划生育政策执行质量档案更新延误率员工晋升评审活动的及时有效开展员工工资发放延误率3.63.6.13.6.23.6.33.6.43.6.53.6.63.6.73.6.83.6.93.6.10主要负责部门行政部行政部行政部财务部/会计部财务部/会计部企业发展部内部审计部内部审计部人力资源部信息技术部内部审计部行政部财务部/会计部企业发展部信息技术部人力资源部信息技术部洗衣机厂行政部行政部人力资源部人力资源部人力资源部核心指标一般指标

47学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素提高员工技能和满意度，提高劳动生产率关键绩效指标关键绩效指标--学习和成长指标关键成功因素提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度提高SAP系统在供应链中的应用水平公司人均销售收入员工技能提升率企业文化评分员工工作满意度SAP系统模块上线成功度44.14.24.34.44.5主要负责部门股份公司股份公司股份公司股份公司信息技术部/财务部/洗衣厂/销售公司/物资部核心指标一般指标

48学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键绩效指标--学习和成长指标提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平公司人均销售收入员工技能提升率洗衣机厂每人每月生产的单机数技术中心每人每年参与设计的新品数销售公司每人每月销售的单机数物流组每人每月运输的单机数员工出勤率培训计划制订的及时性和质量每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间提高各部门的劳动生产率控制员工出勤率开发合理有效的培训计划确保员工参加适当的培训组织有效的培训合理控制培训费用关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标人均培训费用4.14.24.1.14.1.24.2.14.2.24.2.34.2.4主要负责部门洗衣机厂技术中心销售公司物资部人力资源部/相关个人人力资源部人力资源部人力资源部/各部门人力资源部信息技术部企业发展部人力资源部核心指标一般指标

49学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。关键绩效指标--学习和成长指标创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度企业文化评分员工工作满意度意见和建议体系的实施完成率公司范围的变革项目完成质量员工流失率员工留住率员工代表会议的召开次数员工意见的延误解决率员工建议得到认可和激励的百分率应用系统非正常停用时间与SAP实施合作伙伴的协作关系创建良好的意见和建议体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量减少员工流失，留住优秀员工重视员工的意见和建议提高应用系统的稳定性加强与SAP实施合作伙伴的协作水平，提高实施质量关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高应用系统的应用水平应用系统模块上线成功度4.34.44.54.3.14.3.24.4.14.4.24.5.14.5.2主要负责部门人力资源部企业发展部股份公司人力资源部人力资源部人力资源部/相关部门人力资源部/相关部门信息技术部信息技术部核心指标一般指标

50公司部门指标数目公司部门指标数目股份公司23销售公司79洗衣机厂26财务部14会计部9行政部14企业发展部11信息技术部12技术中心16人力资源部20物资部33营销规划部17国际部11内部审计部8总计指标数目：199项，多部门共享指标94项对照项目第三阶段的组织设计工作，可以看到每个组织部门相对应的绩效指标的数目。共计指标199项，其中多部门共享指标94项。+关键绩效指标

51经过与几个主要部门(如企业发展部、销售公司、洗衣机厂、技术中心等)负责人的沟通，项目组在本次报告后将进一步对股份公司指标体系进行调整，但整个指标体系的架构不会有大的变动。公司部门将作进一步研究调整的指标技术中心当年市场返修率新品贡献率零件的借用率(标准化)合作项目的完成率新品的市场占有率排名产品设计导致的技术事故次数质量标准的更新及时率质量标准的覆盖率新品设计成本降低率PDM系统实施成功率总公司产品市场排名销售公司经销商管理方面的指标洗衣机厂用户投诉率开箱合格率工程能力指数关键绩效指标

52董事会首席运营官执行委员会企业发展部绩效管理组销售公司/生产厂/各部门人力资源部裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导及关键高阶主管的薪酬条件着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或谘询行动，以期改善绩效对企业的策略行动方案及绩效目标达成共识平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度裁决绩效奖金分配方式与各部门的额度建立绩效管理体系与企业策略规划的关联收集并分析产业绩效水平，并建议企业应有的绩效指标与目标值设计绩效管理体系，监督其运行，集成绩效考核结论并建议奖金分配奖励措施的建立与执行企业发展副总为绩效管理流程负责人设计职能管理体系，完成年度各职位职能发展计划与评估标准依员工绩效管理流程收集职能评估结果将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效分配绩效奖金企业发展部主要负责企业与部门及个人绩效管理与执行监督;人力资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议。关键部门角色与职能

53首席运营官与企业发展部/绩效管理组必须就绩效评估结果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效。咨询与教育(Persuasive，EducativeLeadership)奖励与授权(RewardandDelegativeLeadership)干预与重整(Directive，InterventionistLeadership)指导与支持(SupportiveCoachingLeadership)部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度数据源:安盛咨询数据库关键部门角色与职能达成绩效目标