战略管理重点整理

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1、一、导论1、战略:即作战的谋略，原为军事名词，《辞海》对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。《中国大百科全书》是指导战争全局的方略，及战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。《韦氏新国际英语大辞典》军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。2、战略管理：对制定、实施、评价、调控和变革企业战略的全部活动的总称，是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术。(战略

2、管理是企业最高层次的管理理论，是高层管理者的主要职能和活动。)3、战略层次（低到高）①职能层战略（生产、营销、财务、研发、人事）-怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图②业务层战略（业务部）-怎样在特定的市场、产品上实现可持续竞争优势③公司层战略（公司）-应该做什么业务和怎样去发展这些业务。5、利益相关者：管理学意义上的利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。包括资本市场利益相关者（股东和公司的主要资本提供者）和产品市场利益相关者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会

3、）二、企业外部战略环境分析1、宏观环境分析-pest①政治法律环境分析(政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策环保/就业/外贸立法对外国企业的态度)②经济环境（国内生产总值的变化通胀率利率储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字或顺差财政赤字或盈余货币供给行业结构市场需求）③社会文化环境（生活质量的态度就业预期保护消费者运动结婚率妇女就业人口增长率人口年龄分布人口迁徙文化及亚文化）④技术环境（国家研究开发支出流向行业P&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等）

4、2、微观环境分析-五力模型（潜在的参加竞争者购买者替代品生产者供应商行业内竞争对手）潜在的参加竞争者（1）进入障碍：规模经济-如果行业潜在的竞争者以大生产规模进入，将面临现有企业强烈反击；如果以小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。进入规模的表现：企业的某项职能或某几项职能、某种或某几种经营业务、多种经营、联合成本、纵向联合经营。②产品差异优势-指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。这使得潜在的竞争者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚，通常采取降价的方法。③资金

5、需求-指在行业经营的企业不仅需要大量资金，而且风险大。④转换成本-消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。通常当前各方之间的关系越稳固，转换成本越高。⑤销售渠道-一个行业的正常销售渠道已为原有企业服务，潜在的竞争者要进入该银行，必须通过利润分摊、广告合作和广告津贴等办法说服原有渠道接受自己的产品。⑥与规模无关的成本劣势-原有的竞争对手在专利权，独占最优惠的资源、有利的地理位置、占据市场的有利地位、政府津贴、学习和经验曲线等方面具有成本优势。⑦政府政策-政府为降低企业间

6、的竞争激烈程度或处于保护消费者利益和环境的要求，可能通过许可证或政府补贴对进入特定行业的企业进行控制。（2）预期的报复措施-如果预料到现有企业的反应将会很激烈，那么进入的可能性很小。行业内现有企业的竞争①有众多势均力敌的竞争对手②行业增长缓慢③经济规模的要求④行业的产品差异小或转化成本低⑤推出还有的障碍很大⑥进入障碍和退出障碍的组合状况P61表2-2替代品生产者的威胁（对全行业若出现的替代品是一种顺应潮流的产品且具有强大的成本优势或是一些实力雄厚、活力水平高的行业生产时，对现有产品采取排斥态度的竞争战

7、略不如采取引进的竞争战略）替代品有很大威胁的情况：①替代品在产品功能、质量、理念、服务等都与本行业产品存在极大的相似性②购买者从购买本行业的产品转为购买替代品时，转化成本很小。③替代品的价格月底，购买者对价格越敏感，威胁越大。供应商讨价还价的能力供应商讨价还价能力高的情况：①供应商行业由几家公司控制，其中化程度高于购买者行业的集中化程度②替代商品，尤其是功能和服务极其相似的替代品会给供应商带来极大的压力。③对供应商来说吗，如果某个下游行业在其销售额中所占的比重小，讨价还价的能力大。④对购买者来说，供应

8、商的产品是重要的生产投入要素。⑤供应商们的产品存在相互差别，，形成购买者较高的转化成本。⑥供应商前向一体化对购买者行业构成很大威胁。⑦供应商掌握充分的供求信息，在交易中占据主动。购买者讨价还价的能力购买者讨价还价能力高的情况：①购买者相对集中且大量购买。②购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重。③从该行业购买的产品属于标准化或差异小的产品。④购买者的利润很低。⑤购买者的利润很低。⑥购买者有采用后向一体化对供应商构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产