如何提升绩效考核的绩效(6页).doc

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1、提升绩效考核的绩效提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（）、关键绩效指标考核（）、360度考核、平衡计分卡（）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。传统考核流程的弊端：

2、“变、乱、难、和”考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有

3、余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。此种考

4、核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。为何难以改变？不愿做。没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。害怕做。1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力

5、、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。不会做虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。如何对策了解自身环境背景生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。系

6、统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实

7、际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处