领导力培养：危机下领导力的培养

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1、领导力培养：危机下领导力的培养企业能否在危机中突破，取决于他们的领导力的培养团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和领导力的培养方面做出了大胆尝试和修炼。　　很显然，所有的公司都需要强大领导力的培养来度过过去一年的艰难时期，有的公司选择了“临阵易将”，有的公司选择了“老将出马”，真正卓越的公司却选择发挥现有领导力培养来解决企业面临的实际问题。　　经济危机让我们更深刻地认识到领导力的培养对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所

2、限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和修炼。　　这是《中国企业家》和Hay(合益)集团寻找中国公司“长青基因”的第二年，我们评选了“2009年中国最佳领导力培养公司榜”。这一次，我们把视野聚焦在“危机下的领导力培养”上。这些上榜企业在经济危机的重重压力下，仍然坚持投资领导力发展并取得了卓有成效的成绩，这不得不让我们为当选的中国企业领导人在培养未来领导人这一领域表现出的全球视野、战略高度、未雨绸缪及亲力亲为而惊讶。今年上榜的

3、企业，如华为、联想、中粮和华润等，在危机下领导力发展上有哪些实战性的“法宝”，又与全球最佳实践有哪些差距？　　法宝一：解决实际问题是领导力的培养发展的首要前提　　经济危机通常意味着需要重新思考公司的战略方向和战略重点，如新的市场渠道、新的赢利方式以及资源最佳配置等，这刚好为领导力发展提供了实战锻炼的机会，它既能培养领导人的战略思维、快速决策和资源平衡等能力，又能将领导人实战的成果马上用于解决企业的现实问题，如增加新的竞争渠道、有效控制成本等。我们的研究表明，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在这方面都表现得非常优秀。　

4、　在过去的一年多来，华润集团董事长宋林已经花费了几百个小时来推动和领导华润领导力的培养发展工作。仅仅在华润集团高级领导人才培训班(“60班”)项目的设计和实施过程中，这位董事长每次都参加项目设计会议，面试外部教授和顾问，领导讨论授课主题和方式，并多次参与华润集团领导力测评中心的设计和实施会议，还亲自启动华润内部案例编写工作。同时，他还结合华润集团发展面临的挑战，为“60班”的学员们出题，进行深入的思想交锋和探讨。“60班”第一模块的讲师，长江商学院的滕教授说：“我还没有见到过一位大型集团的董事长会花这么多时间讨论‘竞争战略

5、’一课如何结合企业的实际来开展。”　　联想集团近期提出了“两只手战略”，即“一只手”保护中国这样的成熟市场，另“一只手”重拳出击印度等新兴市场。随之而来的架构调整也将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力和企业家精神等。　　法宝二：随需而变的领导力的培养标准　　在我们所调研的企业中，几乎所有的企业都拥有领导力的培养素质模型。成功的企业能将纸面上的领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，让

6、领导力的培养标准真正为企业所用，从而推动企业战略的实施和业务的发展。　　联想集团领导力的培养素质模型根据战略变化做了相应的调整。对于新兴市场的领导人，更强调创业精神，更强调冒险精神，更强调企业家精神；而对于成熟市场的领导人，更强调扭转乾坤的能力，更强调扭亏为盈的能力。这些新的领导力要求也充分体现在不同市场领导人的选拔和培养方面。　　华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出了需要更加强调内涵式增长和购并之间平衡的增长模式，因此在新领导力的培养素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维等。　　法宝三：变“赛

7、马”为“相马”　　由于传统理念的影响，中国大多数企业在领导人任用，特别是高层领导人任用上慎之又慎，基本都是等职位空缺后，再筛选合适的领导人，而且选拔过程还很保密。选拔上来的领导人都是在与他人的竞争中逐步脱颖而出的。但我们的分析发现这一传统的任用理念在成功的企业中已经得到了变革，由过去的“赛马”方式选拔领导人变为“相马”方式发展领导人团队。　　中粮集团董事长宁高宁敏锐地意识到在战略和商业模式调整后，最重要的就是业务单元一把手的后备是否充足这一问题。在宁高宁的发起和推动下，中粮集团从435位优秀的管理者中按照业务单元一把手的标

8、准选拔了26人作为未来业务单元一把手的后备人员。　　中国化工集团总经理任建新在国际化的并购中越发认识到下属蓝星集团总经理岗位的重要性，所以在2009年提出了蓝星集团总经理继任者计划和领导力的培养的想法并马上付诸行动。现在依据未来总经理岗位任职要求选拔出来的40位高级管理人员已经启动了为期2年的接班人培养