人保财险王银成总裁谈公司转型

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1、人保财险王银成总裁谈公司转型[2013-03-04]人保财险近年的转型经验，是思想要明确、路径要清晰。整体上，可以总结为“专业化、标准化、集中化、差异化”。关于保险业的转型机遇，从人保财险过去5年实行的改革看，理论上、实践上都积累了不少心得与体会。转型要有观念上的突破2013年，保险业在转型中的提升，已到了非提升不可的程度。从行业角度，已有很多关于转型的讨论。我认为，转型，首先要解决的是思想观念问题；要转型，首先要在思想观念上有所突破。那么，思想观念上的问题应该从哪里入手？对保险业来说，首先应该搞清楚的是，保

2、险是做什么的事业？财险和寿险同仁都应思考并回答的一个问题是，财险与寿险事业的目标分别是什么？从业者各自应该做什么？如果对以上基本问题无法形成正确的理解，对其他问题很难有清晰、正确的解决思路。归结起来看，近年中国保险市场相对仍处于粗放经营的发展阶段，保险公司的战略转型，到底应该转向规模还是转向效益，依然没有形成共识。这是因为业界在“保险是什么”的本质问题上没有达成一致，无法在两者间形成有效平衡，因而一直在左右摇摆中徘徊前进，一会儿偏向规模，一会儿偏向效益。然而规模和效益绝非保险公司转型发展的根本问题。近年我国保

3、险行业在发展方向上“纠结”不已，就是因为没有确定什么才是保险业核心的基本问题，不知道什么才是保险公司转型发展的基本原则，才把本应从属于公司战略转型的次要问题当成了主要问题，把规模和效益当成了保险公司发展的根本。如何才能顺利转型第一，观念要清楚：以客户为中心企业的价值不在企业内部，而在企业外部。企业内部做得再多，从绝对意义上讲是不创造价值的。对保险公司经营来说，只有在见到客户的时候，只有在将所有努力转化成保单、销售及经济补偿功能时，保险公司才真正具有了价值。因此，人保财险将转型定位在“以客户为中心”的发展方向上

4、，聚焦客户需求，创造企业价值。未来，还要进一步在客户层细分和客户价值挖掘上做有效提升，让管理更加透明，让转型更有效率。第二，架构要跟上：以创新为手段转型，不仅要在思想观念上发生转变，还要在组织架构上进行转变。对于那些还在规模与效益问题上“纠结”的机构，组织架构上的转变甚至应该早于思想观念上的转变，否则，转型会很难完成。2012年，人保财险在组织架构上实行的改革之一是在总部一连设立了好几个部门。截至目前，总部共有8条产品线、8个渠道部门。实行改革之初，有人不理解意义何在，认为在总部设立接近半数的业务部门是“胡来

5、”。但经过一段时间运营后，这些部门的作用开始显现出来，并逐步发展成为公司经营的主力军。未来，随着公司业务范围扩大、经营力度提高，其综合效益还会有更广泛的提升空间。组织架构上的转型，体现的是公司对以前粗放经营方式的改革决心。实行改革以前，公司只按传统类型设置了业务部门，和其他众多外围部门相比，话语权弱，加之疏于管理，导致业务经营粗放、很难做精做细。公司从上到下实行了一系列改革后，已有接近一半的部门是业务部门，当集合了一半的人力物力用于每天研究业务，经营怎么可能不精、不细？必须指出的是，人保财险的组织架构转型在很

6、大程度上得益于科技的力量。从企业的角度，即意味公司实行电子化的能力。人保财险的转型经验：专业化、标准化、集中化、差异化。整体上，人保财险近年的转型经验，可以总结为“专业化、标准化、集中化、差异化”。具体到实施中，就是转型的思想要明确，转型的路径要清晰，在实现专业化、标准化、集中化的同时，也要体现差异化。理赔垂直化理赔作为保险公司承担保险责任的具体体现，必须立足于“以客户为中心”的理念进行构建，具体说来，就是站在客户的角度切实执行保险合同，履行保险义务。从2010年下半年开始，人保财险开始实施理赔事业部改革，截

7、至2011年底，已基本实现对理赔业务的垂直管理。最初，很多小的分支机构下不了改革决心，认为理赔属于产品销售的后期环节，不应该独立于业务部门。但在我的坚持下，理赔事业部不仅单独列出来，而且在各分支机构都成为单独的业务部门，并由总公司从上到下进行管理。改革后，理赔部门从客户角度出发，制定理赔标准，履行理赔业务，阻断了一些分支机构因为经营不善而惜赔、滥赔或者拖赔、不赔，提升了人保财险的整体理赔效率。财务一体化人保财险的财务系统最多时拥有4600个会计核算机构，每个月，这些机构的财务数据都要先汇集到300多个地市机构

8、，再汇集到30多个省市机构，最后汇集到总部。这样一级一级汇总下来，不仅费时费力，而且一旦下面某一机构的数据发生错误，会导致后面的数据偏差越来越大。人保财险在此方面进行的改革，是将所有会计事项放到一个网络数据库里处理，通过财务一体化，形成全国一本账，总部能够实时查到所有款项的相关数据；甚至对于县级机构的财务数据，也可以通过软件从任意核算维度进行“切割”。核算渠道化通过财务一体化，保险公司按渠道核算已不