探析建立有效的企业员工激励机制策略——试论核心员工激励机制为例

《探析建立有效的企业员工激励机制策略——试论核心员工激励机制为例 》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、探析建立有效的企业员工激励机制策略——试论核心员工激励机制为例论文摘要：企业要在竞争中保持优势，就必须在人力资源的开发和管理中取得主动地位。因此如何留住企业核心人才成为企业人力资源管理的一项重要课题。薪酬管理是人力资源管理的运用的一项核心工具，薪酬管理的核心工作是如何发挥薪酬的最大激励作用，以薪酬来激励存量人力资本，吸引增量人力资本，将薪酬作用尽最大可能发挥出来。　　论文关键词：企业员工激励机制薪酬管理企业文化　　一、核心员工激励机制设计的总体指导思想　　1．服从和服务于企业的总体战略　　企业的核心员工是企业核心竞争力

2、的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。　　2．建设任人唯才、重视人才的企业薪酬文化　　企业薪酬政策的战略导向性要求企业要弘扬健康向上的企业薪酬文化，即要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。争取的引导员工理解公平问题，既要结果的公平，更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对

3、企业的贡献大小，这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。　　3．确定富有竞争力的薪酬水平　　所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。　　二、核心员工激励机制的设计——短期激励与长期激励相结合　　在企业中，核心员工的所有者包括：企业的管理人员、技术研发人员和营销人

4、员。核心员工的形成需要较大的教育、培训等方面的资本投入：他们的价值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上，可替代性较弱。同时，他们的劳动往往以脑力劳动为主，因而难以监督。所以，企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动核心员工的积极性。同时，核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对核心员工的激励作用开始上升。因此，对核心员工的激励应在满足其物质需求的基础上采用以成长激励为核心的精神激励机制。　　1．短期激励——岗位薪点工资制

5、　　企业核心员工的短期激励模式即是指企业的短期薪酬分配方式。短期薪酬所提供的物质生活保障，不仅是核心员工生存的前提，也是满足其更高层次需要的基础。企业通过短期薪酬分配即短期激励模式的构建，应该使核心员工的价值得到合理体现。　　本文借鉴西方国家及我国部分企业实施的“薪点制”工资制度，在对核心员工短期薪酬激励模式的设计上尝试采用岗位薪点工资制。岗位薪点工资制立足于现代企业制度，坚信“考核什么”比“怎样考核”更重要的道理，通过“薪点等级”来体现核心员工的价值，以宽幅度、多层次、大级差的工资分配方式调动核心员工的积极性，并能够

6、在一定程度上发挥长期激励效果。核心员工依据其专业方向的不同主要包括管理人员、技术研发人员以及销售人员等，不同专业方向的专业人员工作内容具有较大差别，因此，岗位薪点工资应体现不同类型核心员工的特点与贡献度，进而建立起以岗位薪点工资为基础的核心员工的短期薪酬结构。例如对一般管理人员适合采取高保健、低激励的薪酬激励结构，而对于营销人员则可以考虑采取低保健、高激励性的薪酬结构。具体如下：　　中层管理人员的短期薪酬=岗位薪点　　工资+职务补贴十福利十年终业绩奖金　　技术研发人员的短期薪酬二岗位薪点工资+研发成果奖+福利十年终业绩

7、奖金　　销售人员的短期薪酬=岗位薪点工资十销售佣金+福利十年终业绩奖金　　一般管理人员的短期薪酬=岗位薪点工资+福利十年终业绩奖金了解了岗位薪点工资的结构之后，再进行岗位薪点工资的设计，具体步骤如下：　　(1)通过岗位评价建立岗位绩效考核体系，制定职务等级表，确立薪点等级；　　(2)结合劳动力市场和企业内部的薪酬调查，初步建立岗位薪点工资框架；　　(3)划分同一岗位不同职务等级的薪点等级，建立交叉宽幅制薪酬结构，形成较完善的岗位薪点工资体系；　　(4)建立双轨或多轨的薪点系列，体现不同系列岗位可以等值比较的理念；　　(

8、5)挂钩员工每月的绩效考核结果，实施薪酬动态调整　　2．长期激励——有选择的虚拟股票期权　　核心员工是企业创新与发展的中坚力量。由于他们的工作既具有巨大的创造性与增值性，同时也具有难以监督性，由此引发了企业与核心员工在有关专业性劳动方面的信息不对称。因此，企业对核心员工只能进行有效的激励，通过恰当的股权安排体现核心员工的价值，最大