职业经理人与老板的管理比拼

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1、职业经理人与老板的管理比拼专业和非专业地看待销售会有很大出入。职业经理人更多是以专业的角度去理性看待，老板和外界则更多习惯以直观的感觉去看待。我们真正要看的是在具体条件下的销售具体情况，有可比性才可以相提并论。谁比谁更强两个销售总监，一个业绩6千万，一个2个亿，如何选择？是2个亿的能力、素质和经验一定强过6000万的吗？答案很可能不是。首先是时间阶段不同，如果是第一年的6千万和第四年的二个亿就更没有可比性。而且每个企业发展阶段、用人方式、授权、职责、待遇完全不同，取决于在多长时间内、以什么样的基础、用什么样的条件做到了这些

2、，是以其为主还是以其为辅甚至毫不相关做到的。如果是从零或者几近于零开始，既要组建和调整队伍，重新梳理和开发市场，还要跟标跟医保，甚至面临缺货或产品质量等问题，这些都需要时间，也都在消耗时间。只要是按正常的速度分布市场，没有任何过失和遗漏，就是合格的销售指挥。如果后来居上完全超过其他竞品，得到市场的普遍尊重和认同，就是一个优秀的销售管理者。如果是用简单继承的方式做到了2个亿，假如比同时期其他企业发展速度逊色，比得到的基础所应有的销量增速逊色，或者并不是自己指挥和完成，或者没有新客户、新队伍等资源的补充，并不具备市场价值和竞争

3、力。有些企业的营销总监甚至不负责业务管理，而是协助老板处理内务，专门处理修理人和克扣提成的脏活，更类似于行政人员。开创阶段要面临的考验和风险更多，中小企业资源有限，需要的是既能带兵打仗又能定战略、建体系的全面型帅才，单纯是做执行层面的将才无法胜任。很多外企执行层面直接空降国内企业做高管很快夭折也是同样原因。除了资源相差太多和做事风格习惯完全不同外，缺乏高层全盘操控和独挡一面的经历，一切要靠自己打地基也会难以招架。真正去看一个中高层营销管理者，要看其具备的客户资源、网络资源、行业人脉和实际的营销管理经验、过去的成功史以及与自

4、己企业的可嫁接性与吻合度。如果过去完全是老板的成功，管理者并没有任何自身资源和实际操刀经验，或者与公司品类跨度遥远，无法借力，这样的接合就会汲汲可危。在职业经理人鱼龙混杂的当下，除了能力需要在真金火炼中实际检验，品质更需要关注。兵熊熊一个，将熊熊一窝。有的所谓高管甚至是靠一套从其他企业移植来的半通不通的管理报表行走江湖和天下。谁之功谁之过指标达成率是相对的，尤其是初创阶段，不确定因素很多，除了企业自身因素，市场客观因素无人可以驾御，医保何时可以启动，挂网何时可以执行都不是企业可以说得算，年初不能预计到全年情况，第一年指标制

5、订上需要按实际启动时间弹性处理。有的企业不具备销售经验，第一年指标满打满算定的很高，导致只有50%的完成率，第二年换了一拨人完成了第一年的指标计划。与老板心目中第二年比第一年好得太多的印象截然相反，正规看待的话，第一年只要没有损失市场、所有能启动的市场全部正常启动就是合格的销售管理者，第一年和第二年用同样的指标本身就存在指标制订上合理与否的缺陷。第二年同样要用具体的市场逐一去看待，只有所有可以启动的市场在销量和覆盖开发上量基础上都没有缺失才是合格的销售完成。本身第一年和第二年时间阶段不同就没有任何可比性。基础打好，市场全面

6、启动后销量翻倍和翻两倍都有可能。这和栽树一样，重头都在基础打造，客户选好，队伍建好，基础工作做好，只等时机成熟，市场可以启动后就会开花结果，谁来接都很幸福。企业感谢的也是栽树人和真正的价值创造者和贡献者。而如果前期没有做任何基础工作，后人接到的就是个烂摊子和盐碱地。缺乏管理经验和销售经验导致指标制定缺乏经验可以理解，但是如果有打着职业经理人的幌子初来乍到时拍胸脯去报谁也不可能完成的大指标套取信任和崇拜，真正考核时月月要求降指标，甚至干脆把指标报得犹如眼睛眯起来的一条缝，一个地区指标不如一家医院正规考核销量高，前者直接逾越正

7、常的销售规律，后者则完全不具备基本的销售常识，这种过山车式的指标报法完全是自身无知，也戏弄企业无知。但出来混，迟早是要还的，没有几个销售管理者敢开玩笑地报指标，更没有谁有底气、好意思去和老板要求降自己拍胸脯报出的指标，也没有几个企业会真正容忍耍花枪，一时还是一世要由市场检验。第3页要精英还是用菜鸟民企要求出业绩时间性更强，市场竞争环境复杂，并不按规则出牌，也没有更多的时间带人，完全的新手在市场中都是在充当炮灰，所以职业经理人更青睐于用成手，看重经验和网络，招之即来，来之能战，战之能胜。但老板用人往往凭感觉，凭信任，并不去细

8、看这些用人要求，甚至不想出太高的薪资找有经验的队伍。或者只肯给老总个人高待遇，但下面依旧是子弟兵和缺乏激励性的原始待遇。有些销售出身的老板至今信奉泥腿子都能做好销售，只要产品好，还怕找不来客户？但事实是很多高端的好产品销量平平还在睡大觉。专业化的用人、专业化的营销前期投入要求看似略高一些，正常实施后都是