你中有我，我中有你论文

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1、你中有我，我中有你论文.freel、GE、米塔尔钢铁等公司。其二，现有的主流市场（欧美日等发达国家或地区的市场）、主流行业（跨国公司志在必得的，具有行业规模大、附加值高等特点的行业）基本是“名花有主”。这意味着.freel全球PC业务后，也成为一家全球运营公司。但根据美国市场研究机构Gartner发布的数据，2007年第一季度宏基（6.8%）超越联想（6.3%）成为全球第三大PC制造商。在北美市场，联想集团受到惠普和戴尔的强大竞争，市场占有率不断下滑。目前，联想集团主要盈利阵地依然是中国本土市场。自主扩张的典型代表是华为公司。在参与全球竞争方面，华为是中国民族企业

2、的一面旗帜，不仅在核心技术研发上取得了较大突破，而且在国外市场拓展方面也取得了相当的成绩。但迄今为止，华为海外市场仍主要宥于亚非拉等非主流市场，尚未成为欧美日等主流市场中真正有影响力的竞争者。联想、TCL和华为作为出色的本土公司，在全球化运营方面，尽管策略不同，但所面临的困境却有相似之处。联想、TCL和华为在全球主流市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是一条“以我为主”的整合之路，但由于缺少全球企业运作经验，特别是匮乏在发达国家（地区）主流市场参与“阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验，很多时候不得不拿自己的短板与顶尖跨国公司竞争，发展的前景受到了很大的限制，即使

3、像华为这样掌握一定核心技术的中国优秀本土企业，也不例外。众所周知，主流行业与主流市场的交叉部分是跨国公司利润及现金流来源的重中之重，也是跨国公司之间竞争的焦点。目前，跨国公司最精锐的部队还是部署在主流市场，中国企业要想切入这一重兵布防的兵家必争之地，需要从整体上具备较强的系统整合与作战能力，其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌控。在主流市场和主流行业，我们遭遇的竞争对手实力强大。从这一点来看，民族企业目前所遇到的困难可以理解。但我们也要充分意识到，目前“以我为主”的全球资源整合策略，过份倚重中国企业自身的力量，其核心弱点是“整合中国资源应对世界”的传统“洋务”思维

4、。而这种视野和思维是很难应对整合全球资源应对全球竞争的顶级跨国公司。这种视野和思维的局限性可能造成本土企业在主流市场和主流行业难以取得实质性的突破。目前，在中国经济资源配置方面，国有企业依然掌控着包括资本、政策、科技及管理人才等主要的核心资源。那么，我们来看看以国有企业为主体的“以我为主”全球资源整合策略是否可行。首先，在全球市场，特别是发达国家，“国”字头不仅不是金字招牌，更多的时候是负面形象；第二，国企有自身的体制问题，管理理念和模式相对落后，同时，目前“中国威胁论”有相当的市场，国企的对外并购和扩张虽然很多时候是商业行为，但由于国企的特殊背景，很容易与中国国

5、家利益扯到一起，并与“中国威胁论”联系起来。如今，中国企业的海外扩张已引起欧美国家政府及主要竞争对手的高度戒备。前年，中海油竞购美国优尼科公司(Unocal)未果，就是很好的例证。尽管中海油并购美国优尼科公司是一个商业行为，但正是因为它的国企背景，美国国会还是以“中国威胁论”的借口将其拒之门外。可以预见，国有企业资源整合的区域范畴仍将主要局限于中国国内市场及亚非拉等非主流市场。国有企业作为全球资源整合的主力军可能会遇到更多的障碍，甚至是不现实的。我国国企和民企的这种资源倒挂是本土企业应对全球化挑战亟待解决的一个大问题。参股：本土企业应对全球化挑战的一个现实选择民族

6、企业目前在跻身主流市场和主流行业所遇到的困难，原因有很多。如竞争对手非常强大，非商业因素等等。但目前我们本土企业全球资源整合的策略和实践，基本囿于“以我为主”，“走出去”的传统思路和战法，是目前困境的一个重要原因。近几年来，我一直积极倡导中国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路，以全球视野构建提升民族企业全球竞争力的新对策，并为此提出“新洋务战略”。本质上讲，“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。思路是：在全球视野下重新分析本土企业的新机遇与挑战，在此基础之上对本土企业进行新定位；在全球视野下寻找增长的机会，在全球范围内整合资源，

7、创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。“新洋务战略”的策略之一是参股顶级跨国公司，其战略价值表现在三方面。首先，借力打力，以全球应对全球。如上分析，民族企业“以我为主”的全球资源整合策略难度较大，特别是本土企业与行业中的顶级企业相比，在主流市场的管理与经验、吸引高端管理人才与管理全球营运企业的整体能力等方面存在较大差距。同时，在全球化的今天，没有哪个国家、哪个企业可以说自己是在所有方面都是最优秀的。在全球范围整合各种资源，是跨国企业发展的一个大趋势。就中国企业而言，参股跨国公司（而不是收购），可以比较现实地解决本土企业在整合全球资源中（尤其是在主流市场开展“

8、阵地战”）