银座商业集团激励机制

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1、银座商业集团激励机制3银座集团激励机制现状分析及拟解决的问题3．1银座集团基本情况银座集团是一家大型国有零售企业，是山东省第三产业重点企业。1996年6月22日，银座集团的第一家分店在济南市繁华的商业区闪亮登场，创造性实行全面自选销售，定位高档百货店业，高举品牌经营的旗帜，获得销售的高速增长。1999年，银座集团一举拿下外资商业巨头都不敢涉足的济南中心地区广场地下空间，开出第一家分号。虽然两家商场在济南同处一个商圈，相距不足一公里，但是基于准确的业态定位和市场分析，由于实行错位经营，定位得当，使得这个融合了超级市场与百货店两种

2、业态优势的新型业态大获成功。自此开始，银座集团开始了扩张之路。目前，银座集团已在济南、泰安、滨州、东营、淄博、日照、枣庄、临沂、潍坊等地拥有18家万平米以上的大型商业设施，总经营面积达40多万平方米，零售总额和利润每年均以两位数字的速度增长。2004年，集团的销售规模达到了53．4亿元，实现利润3亿元，上缴税金2．1亿元，稳居山东省商业企业零售额第一。根据中国连锁经营协会对2004年连锁企业的调查统计显示，银座集团位于中国连锁百强企业第32位。为应对全国零售业百舸争流、高速扩张的竞争态势，银座集团提出了更高的目标：(1T以规模

3、扩张为主线，以兼并联合为主要手段，多业态并举，立体开发山东市场，积极开拓省外市场，使银座尽快成为全国零售商业的强势品牌。(2)山东市场上，以百货、购物广场和便民超市三种主力业态错位发展、优势互补、协调联动，将于2006年完成在全省17个地级市的战略布局。(3)在立足山东市场、精耕山东市场的基础上，银座还积极研究和探索省外扩张的策略，面向全国研究市场大格局，努力实现超常规、跨越式的发展。3．2银座集团人员构成银座集团机构设置总体分为集团中心和各地零售分店两大部分(如图3．1)。集团中心负责集团整体上的经营管理，下设六大职能本部，

4、从各方面对分店的经营进行监督管理，各地零售分店又设有自己的职能部门。目前，集团有从业人员30000多人，其中高层管理人员100人，占员工总人数的O．3％；中层管理人员400人，占员工总人数的1．3％；基层管理人员1200人，占员工总人数的4％；普通员工28000多人，占员工总人数的93％。各层级人员的学历结构和年龄结构如表3．I所示。表3．1银座集团人员结构表作，同时扮演着领导者和被领导者的双重角色。在承受工作压力的同时，他们也承担着家庭的重担。因此，对这部分人来说，适当的授权，更多的发展机会，稳定的收入来源，是对他们最好的激

5、励。(4)高层管理人员的生活阅历相对比较丰富，具有严谨务实的工作态度和高度的责任心和事业心，是企业的决策者和企业规范的制定者，他们做出的每一个决定都将对企业产生举足轻重的影响。对他们来说，除了经济性的需求之外，更追求高层次的精神需求，即马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需求。3．3银座集团员工满意度调查3．3．1员工工作满意度对激励机制设计的影响要设计合理有效的激励机制就必须研究员工的工作满意度，成功的激励机制无疑将达到高员工绩效的目的，而工作满意度则直接影响员工绩效。首先，工作满意度与生产率有很大关系，虽然满意感不一定必

6、然导致高生产率，但由于组织奖励高生产率，那么高生产率的员工就会增加被表扬、奖励、提高收入和晋升的可能性，而反过来，这些又会提高其对工作的满意度。一项在组织整体水平上收集的满意和生产率的数据的研究表明，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。其次，员工满意度与缺勤率、流动率成负相关关系。最后，高水平的工作满意度可以减少很多抵触性因素。有效的激励要建立在对人是工作动力与满意度分析基础之上，员工工作满意度是对员工个人因素及需要的分析，其对激励机制的影响可表示为图3．2。3．3．2员工访谈调查为了对银座集团的激励现状有一

7、个切实的了解，笔者于2006年1月至3月对员工进行了访谈(访谈提纲见附录A)。访谈分为高层管理人员(本部副部长级及以上)访谈、管理人员(副组长级至二级部部长级)访谈和普通员工访谈三个层次进行。访问高层管理人员，因为他们能站在更高的角度，描绘集团工作的全景图，这样能清楚理解高层的意图，也有利于访谈工作获得更多的支持。访问管理人员，因为他们是企业战略的实施者，他们对自己负责的部门的工作很了解，能提出一些比较中肯的意见和建议。访问普通员工，因为他们了解自己从事的工作与岗位职责，他们对自己负责的单位／部门的工作的具体情况很了解，能提出

8、自己对公司的政策制度实旌的切身感受，提出自己的看法。汇总访谈结果，形成阶段性访谈报告，主要反映出以下几个方面的问题：(1)关于工资发放。·管理人员普遍认为目前的工资发放形式透明度较高，但平均主义现象比较严重：而普通员工普遍认为，目前的工资发放只考虑了职位的高低，没有同其实际付